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在商业社会中，很多公司会因为经营不善而倒闭。

之所以会经营不善，大部分责任都在老板和管理者身上。

这说明了一个问题：很多管理者其实不太会用人。

这些不专业的管理者，或者新晋管理者，会经常提出类似这样的问题：

我应该如何管理公司和团队？

我应该如何激发下属的热情？

我应该如何带领团队创造业绩？

我到底是不是一名合格的管理者？

那么，应该如何管理好一个公司，或者一个团队呢？

这个问题比较大，不太好回答，而且关于管理的书籍有很多，一时半会也讲不完。

那么，我们就先把问题缩小，讨论一下如何管理一个10人以下的小团队。

关于这个问题，《10 人以下小团队管理手册》这本书就给出了很好的答案。

当一个团队有30人到50人时，必定会有一个经理。

但是这位经理的时间有限，不能顾及到每一个人，所以他必须再找几个主管来协助管理。

每名主管需要管理5到10个人，这就是一线主管。

对于一线主管来说，并不需要掌握太过管理学方法和理论和概念。

他们更需要的是可以直接上手的方法和工具，需要的是解决问题的逻辑和方法。

这本书就专门写给一线主管的实用书籍，针对一线主管提出了具体详细的指导和建议。

下面，我们就来看看它讲了什么内容。

由于文章篇幅有限，不适合展开书中的所有细节，而且我也不喜欢照本宣科的写作风格。

所以我就挑选出书中最有价值的几个观点，结合自己的思考，写下了一些想法和感悟。

文章字数较多，为方便阅读，这里简单说明文章逻辑结构：

01  什么是主管？

02  主管的工作如何开展？

03  如何点燃下属的热情？

04  主管该有怎样的格局？

05  总结与评价

对这些内容不感兴趣的同学，就不要往下阅读了哈。

01 

什么是主管？

主管是做什么的？主管的主要职责是什么？

如果不清楚主管的目标和职责，就很难把工作做好。

先直接说答案：主管就是通过下属实现公司目标的人。

这句话包含有两层意思。

第一，主管的目标就是完成老板的目标。

第二，主管要让下属工作，而不是自己亲自动手。

说到这里就不得不谈一下对于主管工作的常见误区。

第一个误区：主管必须是业务能力最强的人。

很多人认为主管应该业务能力最强，加班时间最长，最努力工作的人。

但是这种想法是错误的，主管应该是一个能带领团队的人。

主管应该是指导下属都创造价值的人，应该是带领团队一起成长进步的人。

主管应该有团队精神，而不是个人英雄主义。

没有带领好团队，就是主管的失职，不管他业务能力有多强。

如果一个团队的业务，基本都是靠主管做出来的，其他下属都没什么作用，那么这个主管就不是一个合格的主管。

这样的主管即使能力再厉害，最多也只能算一个高级员工，或者说一个超级业务员。

主管最重要的是能力管理能力和领袖才能，专业知识和业务能力反而是次要的。

当然，主管也不能完全脱离业务。

主管也应该亲自做一部分核心业务，保持对于业务的判断力和感知力，这样才能给下属准确恰当的指导。

而且主管以身作则，还能调动员工积极性。

但是，主管的重心还是要放在管理上，毕竟主管的职责就是带领团队，完成老板的目标。

换句话说，主管应该是20%的时间花在业务上，80%的时间花在管理上。

第二个误区：从主管的角度来看，下属的业绩是最重要的。

很多主管或者说老板，评价员工的标准只有一个，那就是看他的业绩。

表现上看起来好像没问题，但是如果员工和公司的价值观不一致，不认可公司文化，那就会出大问题。

换句话说，价值观比业绩更重要。

比如说，一位保健品销售员的业务能力很强，个人销售额长期排名第一。

但是他认为保健品就是骗人的，老人吃了公司的保健品，不仅没效果花了冤枉钱，而且还会损害健康。

那么，这位销售员一定会在将来某一天拖公司后腿。

或许他会因为工资的原因选择暂时隐忍，但是他说不准哪一天就会去公安局报警，或者去工商局举报，或者败坏公司口碑，让公司流失重要客户。

某些保险公司、金融公司、教育公司的员工也同理，有员工认为公司就是在祸害社会。

所以，即使员工能力很强，如果价值观不一致，也一定不能留。

况且，能力这种东西不是固定死的，可以慢慢培养，可以选择价值观一致的员工慢慢栽培。

另外，很多工作其实并没有那么依赖能力和天赋，反而是更看重经验和熟练度。

第三个误区：主管就是传声筒。

有些人认为主管就是要把老板的命令传达给下属，主管要起到一个传声筒作用。

如果真是这样，那就是主管的失职，那还不如用录音机把老板的话录下来，再播放给下属听。

比如说，一家做少儿英语的教育公司，老板说要让下个月的销量增加200万，主管不能直接和下属说：“老板要让下个月的销量增加200万，大家一起好好加油”。

这样的主管一定是糟糕的主管。

实际上，主管不仅要做到上传下达的作用，还需要把目标拆解，根据下属的不同情况安排任务。

02

主管的工作如何开展？

我们已经知道了主管就是通过下属实现公司目标的人。

那么，具体来说，主管的工作应该如何开展？

书中讲有不少观点，但略显零碎，我这里就单独探讨一下其中的两个。

第一，制定目标和方案。

还是以上文提到的教育公司为例子，假如你是这家公司的主管，带领10个人的团队，你应该怎么做？

首先，你应该先做出一个初步方案，分析一下情况。

你应该回顾一下之前的业务有什么问题，看看竞争对手都在做什么，分析一下哪些地方有哪些特殊活动，想一想有没有办法挖掘更多潜在客户，整理一下以前的客户名单。

然后，再和下属充分沟通，集思广益，补充完善这个方案。

最后，划分阶段和重点，把任务分配给下属，安排下属工作。

既然下个月的目标是200万销售额，可以先确定前面15天的重点是调查市场，只需要达成50万销售额。

后面15天的重点是火力全开，达成150万销售额。

因为小明长期和客户打交道，可以让小明去制作客户名单。

因为小红对于教育市场比较敏感和熟悉，可以让小红去调查市场。

因为小花非常擅长数据分析。让小花去分析竞争对手的情况，

因为小张的销售能力强，所以让小张去做产品销售，要完成200万销售额。

最后必须形成一个计划表，或者说任务安排表。

这个计划表应该包含有目标、时间、阶段、重点、负责人、执行人、工作内容、工作方法、工作步骤、考核指标、关键数据等等关键信息。

这个计划表应该是一个可落地的、可执行的、可衡量的完善计划。

大家按照这个表格去工作，就会有结果，按部就班、有条不紊、又稳又快。

原著就有这样的一张表格可以作为参考，但是需要结合业务和产品修改一下。

（图片来源于原著）

第二，让下属汇报工作。

作为主管，不管你多么认真负责，都不太可能了解每一个下属工作的情况、细节、进展和结果。

你没有时间时刻关注每一个人，因为你平时自己也很忙。

而且，单方面的根据个人印象来评价下属，也可能会判断失误。

善于溜须拍马的人，可能干活最偷懒；看似沉默寡言的同事，可能是业务核心。

单方面的评价下属，会引起不满和不服，他们会这样想：“领导根本不了解我”、“我的努力没有被看见，我很失望”。

所以，解决办法就是让下属主动汇报自己的工作，给他一个机会表达自己。

对于那些认真工作的人来说，其实也希望有这样一个汇报交流的机会。

越是努力的人，越是希望自己的努力能被人看到。

对于那些做事偷懒、工作敷衍的人来说，每一次汇报都是一种无形的压力。

因为自己没有认真干活，能力也不行，汇报工作的时候就会语无伦次、无话可说。

所以，作为主管就有必要认真倾听下属的汇报，经常找下属进行双向沟通。

给下属一个机会，说明自己的努力和付出，展示自己的业绩和结果，探讨过程中的问题和困难。

了解下属的情况之后，再针对性的提供帮助和支持。

对于干活努力的，就多给肯定和赞美。

对于干活偷懒的，就多给鞭策和激励。

对于缺乏方向的，就多给指导和建议。

对于碰到困难的，就多给帮助和支持。

这就是团队管理，这就是主管，这就是领导。

（图片来源于原著）

03  
如何点燃下属的热情？

如果你是一名主管，你的某个团队成员突然变得很消极，没有动力工作干活，整天愁眉苦脸、垂头丧气，你会怎么办？

1、善于倾听。

2、以身作则。

3、谈梦想。

4、出错时，对事不对人。

书中有提到前面3个观点，第4个观点是我补充上去的。

书中对于前面3个观点也只是一笔带过，我结合自身经验稍微完善补充了一下。

1、善于倾听。

每个人都有自己的想法，想要激励一个人，就必须先了解他。

如果一个人动力不足，是有很多种可能的原因的。

有可能是他不认同公司的价值观，那他就会变得很消极。比如说卖保健品的员工认为自己的公司就是专门骗人的，就是祸害社会的，那肯定不会有激情。

有可能是他觉得自己付出了很多，也做出了不错的成绩，但是公司就是不给自己升职加薪，他认为努力工作也没有用，于是就会失去动力。

有可能是他觉得公司缺少一个激烈竞争的氛围，公司没有业绩排行榜，没有团队PK，自己的竞争意识没有被刺激到。

有可能是他觉得自己不能太鹤立鸡群，既然大家都不努力，那么我肯定不能太努力。因为树大招风，枪打出头鸟，他有可能这样想。

还有很多可能性，这里就不逐一列举了。

总之如果你想影响一个人，你想激励一个人，你就很有必要去了解他。

（图片来源于原著）

管理者关于业务的投入度，信心，专业性，都会对于其他人产生非常重要的影响。

所以管理别人，先要做自我管理。

当你自己很有激情的时候，才能感染和激励别人。

身先士卒、充满激情、情绪稳定、有效沟通，和团队紧密结合在一起，这非常重要。

3、谈梦想。

我在2019年做过社群运营，是专门教人锻炼口才的，通过播放视频、举行活动的方式培训学员。

某一天，有个运学员找到我，说自己不想干了，不想学习也不想参加活动，感觉到心好累。

我是这样跟他说的：累点就累点吧，你现在还年轻，累一点不是应该的吗，年轻时候就好逸恶劳，那你老了该怎么办呢？

你现在坚持学习，一是可以学到更多知识，二是可能坚持初心。

想一想当初你为什么来广州？为什么你不待在老家的小县城？

你在老家找一份轻松稳定的工作他不香吗？你早点结婚生子不是也很爽吗？

你之所以来大城市还不是为了赚钱发财、出人头地嘛，你想要这些难道就不应该付出一点代价吗？

所以你现在累一点也是为了更好的将来，继续加油努力吧。

这个学员听了我说的这番话在之后，恍然大悟，醍醐灌顶，大受鼓舞。后来他还获得了优秀学员的称号奖励，这件事情让我印象很深刻。

（图片来源于原著）

当同事工作不当、出现错误的时候，主管应该对事不对人。

主管可以骂他这件事情做不好，但是不能侮辱他的人格和尊严。

你可以骂他工作效率低，但是不能骂他是傻子。

你可以骂他PPT做得不好，但是不能骂他没脑子。

你可以骂他报告写不好，但是不能骂他是蠢货。

你一旦骂人了，就会引起他的怨气和不满，或者让他的心态变得消极和堕落。

正确的做法，应该是指出他这些事情的方法和思路不对，要求他下次把事情做好。

如果他需要技能培训或者资源支持，那就耐心地提供帮助和指导，这是一个主管的责任所在。

04  
主管该有怎样的格局？

假如你是一个10人团队的主管，你应该有怎样的思维、心态和格局？

关于这个问题，书中讲有十几个观点，略显零碎，这里我就挑选整理出其中四个。

1、姿态放平。

作为主管的你，虽然说职位比下属高，工作范围比下属大，也确实需要站得高看得远。

但是你的地位和下属是平等的，你只是有一个管理的头衔。

这个头衔只是代表的工作内容的不同，不代表你的地方是高人一等的。

在你的团队里面，你不是皇帝，下属也不是你的子民。

你的团队是为工作和业绩服务的，而不是为你这个人服务的。

你的团队是以公司和业务为中心，而不是以你这个人为中心。

如果你态度高冷，语气生硬，居高临下，咄咄逼人，颐指气使，趾高气昂。

不管你说得多么有道理，你的话多么正确。你的下属一定都不会服你，一定会对你有意见，一定会对你有怨恨。

所以说，不要把自己定位成一个上位者，而是把自己定位为服务者。

为下属服务，为团队服务，发现问题并解决问题，帮助下属提高能力，带领团队创造价值。

2、反思自己。

有一些主管，好像永远都是在推卸责任。

团队业绩不好，肯定是下属能力不行，不听指挥，加班不够多。

项目进展缓慢，肯定是下属工作不卖力，没有把24小时都投入到业务上。

业务没有计划，肯定是老板自己规划能力不行，统筹能力差。

方案太过模糊，肯定是公司高层盲目、懒惰、无能，不了解业务和产品。

我们肯定碰到过这样的人，把任何的责任都摘得一干二净，他自己就是100%纯洁的白莲花。

那么问题来了，如果什么事情都是下属和老板的责任，那么公司要你这个主管干什么？

老板既然让你做主管，就是想让你解决问题、带领团队的。

所以说，作为主管，不要埋怨别人，要时刻反思自己，要先从自己身上找问题。

团队业绩不好，是不是我管理不当，是不是我给下属的指导太少？

项目进展缓慢，是不是我缺乏沟通，下属对我不满，敷衍对待工作？

业务没有计划，那我为什么不自己做一个计划呢？难道我没有这个能力吗？

方案太过模糊，那我为什么不把它具体化呢？这不就是我的本职工作吗？

3、友善对待下属。

看到下属迎面走来，不要总是等着他来问候你，这样会显得你傲慢高冷。

你可以主动问好，他们会双眼一亮，认为自己被你重视和肯定。

下属被客户刁难了，如果确实是客户蛮横无理，那就应该维护下属，为下属撑腰。

整个团队都在看着你，如果你责怪下属，那就会让所有人都心寒，对你失望。

人心散了，队伍就不好带了。所以你宁可失去这个客户，也不要辜负下属对你的信任。

下属被扣工资了，不要说：“这是老板的安排，不是我决定的”，这样会让下属对你失望。

你可以带着下属去找老板，问清楚为什么扣工资。多帮下属争取涨工资、发奖金的机会。

不管结果怎么样，至少你表明了自己的态度和立场。

4、真正为下属着想。

如果你只是把下属当做一枚随时可以抛弃的棋子，一个随时可以替换的工具人。

那么不管你隐藏得多深，下属都能感受到你的这个邪恶的想法。

只有你真心实意地为下属着想，团队才有凝聚力，这也是管理用人的根本。

如何才算是真正为下属着想呢？

很简单，真心培养人，下决心把下属培养成独当一面的人才。

当你真诚想培养一个人的时候，他会对你终生感激。

而且“培养下属”和“完成业绩”这两者并不矛盾，反而是相辅相成的。

当你想培养一个人，你需要教会他如何看待问题，如何分析问题；教会他如何锻炼能力，如何吸收知识；教会他如何为人处事，如何沟通协调。

那么他的思维会越来越活跃，能力会越来越强，业绩也会越来越好。

最后的结果是，团队整体业绩变好，下属对你感激涕零，老板对你拍手称赞。

05  
总结与评价

本书的最后一章，讲了分析下属性格的方法，也就是FFS理论。

FFS理论，是一种性格测试方法，通常是管理者用来测试下属性格的。

了解每一个下属的性格之后，就能因材施教，针对性的给予指导和帮助。

由于这套理论过于复杂，书中讲得太过浅显，案例也不够充分。而且我个人也认为它的实用性不强，不太符合国情，所以在这里就不展开讲了。

大概知道有这么一个性格分析工具就行，如果以后真的有需要，也可以回来查阅。

（图片来源于原著）

这本书有且只有一个主题，那就是如何做好一个一线主管。

一线主管，就是说团队人数少于10个人的主管，属于最基层的管理岗位。

这本书的精彩观点如下：

什么是主管：通过下属实现公司目标的人。

常见误区：主管必须业务能力最强、下属的业绩最为重要、主管就是传声筒。

如何开展工作：制定目标和方案、让下属汇报工作。

如何点燃下属热情：善于倾听、以身作则、谈梦想、对事不对人。

主管该有什么格局：姿态放平、反思自己、友善对待下属、真正为下属着想。

在管理学的书籍里面，这本书算是比较初级的，适合管理小白或者管理新手阅读。

优点：针对性强，定位清晰，专门针对于小团队的一线主管。

浅显易懂，可用性高，而不是像某些管理学书籍一样泛泛而谈。

缺点：缺乏深度，观点零碎，缺乏案例，说教感强。

比如说第三章讲了如何点燃下属的工作热情，但是文字内容略显单薄，多数观点都是一笔带过。案例太少，观点太过抽象也不好理解，最后一章也是同样的情况。

但是瑕不掩瑜，优点大过缺点。而且也并不存在十全十美的书，我们也没必要追求十全十美。

只要一本书能给我们带来启发和感悟，带来收获和价值，就是一件很好的事情。

总的来说，这本书对于基层管理，甚至是中层管理者来说，都有启发意义和指导价值。

------全文完------

作者简介：逍遥耀，喜欢阅读，更喜欢思考和行动的实战派。爱逛知乎、微博、B站、豆瓣等有趣平台。我是谁不重要，重要的是我能给你帮助和启发。个人公众号“逍遥耀”（ID：xyystory），欢迎关注。