2015年西贝企业大学成立，他们从自身组织的认知中提炼出了30多个素养词汇，然后组织各部门人员参与讨论，经过精准的提炼，实践和检视，形成了西贝员工的5大基本素养：认真、踏实、干净、勤劳、喜悦。以此为原点，开启西贝的人才建设之路。
西贝一直处于高品质发展背后的力量支撑，是一个成体系的人才输出渠道。很多连锁企业号称自己的战略是一年要开50家、500家，雄心壮志，但是他们往往就忽略了一个问题，谁来开，开出之后谁来保证经营业绩？
中国连锁企业的困局在哪里呢？是连而不锁，因为无人可锁。他们所有的战略都是基于业务层面的考量。
彼得德鲁克说：战略不是我们未来做什么，而是我们做什么才有未来。
对于连锁企业而言，没有系统的人才战略，是没有未来的。
企业经营就是经营人，企业面对的就是如何构建科学的人才梯队和培训系统。企业都是设计出来的，尤其是在人才培养方面，我们必须进行设计。
一个很具有借鉴意义的希尔顿集团，1988年进入中国市场，当时只有一一家酒店，10年之后1998年他们的酒店只有三家，到了2008年希尔顿集团在中国入驻了两个品牌，这两个品牌一共开了7家店。
又一个10年过去的时候，到了2018年夏季集团的15个品牌，其中有9个品牌进入中国市场。在中国开业的酒店达到了147家，2019年9月谢尔顿集团在华的品牌达到10个，新开酒店207家，筹建中的酒店有407家。 2025年谢尔顿集团在华管理的规模达到1000家酒店， 15个品牌全部入驻中国。
这就是希尔顿集团在中国的发展路径。从这组数据中能够看到，十年磨一剑，他们在做什么呢？在培育人才！
所以对于一个企业的发展而言，管理者最要思考的是要出业绩更要出人才。优衣库的创始人柳井正说道：即使经营者拥有个性的能力，赚钱的能力，但如果不具备建设团队并领导团队的能力，他是也做不成什么大事。
我们经常说：人对了，事就对了。企业的“企”上面的人去掉就是止步的“止”。平庸的企业会先追求业务成长，等到出了问题就去解决人的问题。这种业绩曲线一开始会很漂亮，但随着时间的推移，这种曲线就会变得平滑，甚至会有下降的趋势。企业没有人才辈出就不可能有业绩倍增。
当企业做到一定阶段的时候，会面遇到招不到人，留不住人的问题。为什么人才不愿意来，或者说来了不愿意留？很简单，企业没有为人才创造价值，企业必须为员工赋能。杰克韦尔奇说：在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长。在你成为管理者之后，成功的标准是如何使别人成长。
一个企业要想打造好的人才供应链，就必须聚焦于如何建立企业的人才池，如何打造好企业的人才梯队，并且加速人才梯队的成长速度。
然而好多企业也在建商学院，能够落地的却很少，轰轰烈烈的开业，冷冰冰的偃旗息鼓，为什么？因为他们从培训的内容、体系，全部都是凑出来的。
西贝贾国龙曾说，西北的产品不是菜，而是人。他们一直把成就人当做成就西贝的事业理论，你如果把每个员工当产品来思考，那么每个人就会把原本普通的产品塑造成精品。
当然有一些老板就会说，我如果成就了员工，那他走了怎么办？其实问题应该这样想，如果你不培育它，不成就，他不走，那么你该怎么办？
所以维珍集团的创始人查理·布兰森说过，栽培员工让他强大到足以离开。对他们好，好得让他们想留下来。这就是最朴素的解决之道。
