纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

——记“包子堂”与“事上练”

（三期三组，闫石）

王小波曾经说，人一切的痛苦，本质上都是对自己无能的愤怒。这种无能很可能就是没有一套能够自证且成长的理论体系，导致对自己、对世界的无知，进而这种无知也就无法控制情绪和内心。就像搬砖的时候只会用力而不会用气，多累啊，能不愤怒么。

每一个进入包子堂的人，都会经历一次思维构架的转变，我也不例外。它让我第一次成体系地打量这个世界。最初接触包子堂时，我并不适应，因为我习惯于那种拿来就用的方法论。但是在网上听课多了之后，又感觉这些东西就像是散落在沙滩上的珍珠，我并不能挂在脖子上去炫耀，因为没有一条线去串起来。而包子堂所能提供的，就是这条其貌不扬的线，看似乏味，空空如也，但是当你真的学进去了就会发现包老师讲的正是这条线，它能够串联起你的职场、营销、管理乃至人生。

学以致用之精读经典

以前我一直不喜欢读经典老书，总觉得那些都是过时的东西。我就要去追最新最潮最IN的内容。于是我的时间被打碎并分散到公众号、头条、微博等地方。在这种阅读体系里，论据可有可无，结论又大又粗，Duang地一下直给到面前。在信息爆炸的时代，有永远学不完的知识，于是我愈发没有耐心读1000字以上的文章，也越来越对别人的结论趋之若鹜。碎片化阅读帮我挤出了时间，但并不能帮助我更好地思考。

经过在包子堂为其10个月的经典著作学习，我每天从耐着性子听课看书拆书再到后来的习惯驱使，我才懂得经典是名副其实的，是经得起历史考验的！它让我受益匪浅。到现在我还会时不时翻一番，把近几日的经历与德鲁克和格鲁夫讲过的内容相对照，有则改之无则加勉，切实做到事上练。

学以致用之管理时间

对于时间管理，德鲁克早已发出过警告：“时间是最稀有的资源，除非能够管理时间，否则无法管好任何事。”心理学上有一种“心流”理论，就是只有当你全身心的投入进去后，你的产出才会高，你创造的价值才会大。当然，心流的前提就是你要有相对大块的时间能沉浸进去。但是成为管理者后，时间就很难自己掌握。要么在开会，要么在开会的路上。

于是如何把握好时间就是成了管理者最先面对的难题。经过包子堂学习，我给自己列了以下四条时间管理方法：首先要杜绝冗长且无需参加的会议及其他活动；其次是做好授权，把能让他人干的事情交给他人去做；第三是要么把一些例常的事务集中处理，要么找到自己不会被打扰的时间（比如早晨）开展要事。第四就是要事优先，一次只做一件事。一次只做一件事，才会有心流的产生。

学以致用之培养下属

身为管理者就要有大局观，要时刻关注总体产出贡献。管理者不仅要考虑自己的直接价值创造，更要考虑所辖部门的总体产出。德鲁克说过，管理者最重要的就是带人，而不是自己闷头干。把下属培养成管理者才是上司所做的杠杆率最高的事情。

五个手指头长短不齐，但每一个都各有价值，于员工也是如此。我之前在带人的时候，总是喜欢那些聪明的员工，一点就透，一教就会。碰到榆木疙瘩，话说三遍就想吵，如果还不明白就更想炒。万幸，我的这种错误思想在包老师那里得到了纠正。包老师说过，每个人都有闪光点，只是放错了地方，没有发挥出长处。企业就是一群普通人创造出的不普通的事情。能够发挥出下属的长处，并把他培养出来，这才是管理者应该具备的素养。

现在有时候我还是会着急，但是我会着眼于贡献，而不是个人化的情绪。我会理性思考怎样才能发挥出下属的价值，让他干得顺心，干的有效率，于企业而言也能获得更多的贡献。

学以致用之有效沟通

企业中的无效沟通是最浪费资源也是最磨人心智的。一种是有意识地踢皮球（在此不表），另一种是无意识的低效工作习惯。我有时候就会陷入“知识的诅咒”，本来我以为很简单的事情，对于下属来说可能就是闻所未闻，于是我布置一遍就过去了，如果再做不到过程管控，给下属带来的就是没有边际的迷茫。

经过实际验证，包老师讲的汇报工作四段论（发生什么事情，涉及哪些方面，带来哪些危机和机遇，有哪些应对措施），和布置工作五步法（听一遍，复述一遍，为什么这么做，有哪些关键点，你会怎么做）很有效率，终于解决了“我以为你懂了其实你没懂”的沟通尴尬。简而言之就是格鲁夫讲过带人的四字口诀，“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看”，非常有效。此外格鲁夫传授的一对一会议，能够让我更深入地了解下属的想法，传递公司的企业文化，进而以高杠杆率产出贡献。

学以致用之业务监管

下属的工作成熟度是随着管理者的带领一步步提升的。在下属的新手期，一是要抓好业务培训，二是要做好过程监管。我针对新人内容创作环节，使用的是过海关的监督管理模式。开始创作前，首先进行一次把关，进行一次指导，然后再新人创作过程中，进行一到两次的进程把关，提供指导意见和帮助。最后的产出物，再进行一次把关。只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程。这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程。在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计，所以我一般会在两周内完成这种监督指导。并在新人的工作成熟度提高后，我会以随机抽查和最后的验收的方式进行内容质量监督。

学以致用之例常处理

企业发展过程中，总会有很多意想不到的事情发生。在比较表象的方面是要把发生事情解决好，做到损失最小，利益最大。但是再深一层次考虑，就是要问自己，这件事是一次偶然的例外事件，还是例常事件的第一次发生。管理者找到判断依据并作出决策后，就要把想办法把例外事件变成例常事件。下一步是把这个例常事件先复盘后拆解，梳理出一批核心的规定动作和判断标准，供日后使用。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。我在包子堂学到的还有很多，所有学到的这些都要在真正的工作中一点一滴地实践，只有做到“事上练”，才能真正地化为己用，才能真正做到“高产出管理”！

闫石

2018年11月4日