锁定所有薄弱环节，挖掘一切可以被借力的机会和资源
从零开始，再造你的销售流程，成交主张和追销策略！
这是你刚刚接触营销学习的必备一步，我就是你的拐杖
但我更希望的是，透过我的营销管理智慧，团队打造技术，制度组合拳案例解析
财神商学院————孙大狮
亲爱的总裁：
你好，我是孙大狮
今天我带你继续学习“引爆销售人员狼性战斗力的三大制度”的下篇
你需要知道的是，我的题目虽然针对的是一线的销售人员
但你不能只理解到这个层次
事实上，在课程前期，我会亲自解剖每一个案例背后的销售动机
锁定所有薄弱环节，挖掘一切可以被借力的机会和资源
从零开始，再造你的销售流程，成交主张和追销策略！
这是你刚刚接触营销学习的必备一步，我就是你的拐杖
但我更希望的是，透过我的营销管理智慧，团队打造技术，制度组合拳案例解析
你能慢慢的学会生发出你自己的东西，你自己悟到的，才真正是你的
激发销售人员的薪酬制度是否可以用到管理高层上？
企业师道，孝道文化的运用是否可以用来教育子女？
投资回报的比率计算能否运用到人才招聘上呢？
当然能！
亲爱的总裁，请你深深记住：
知识是死的，唯有智慧才是活的
一流的老师教智慧
二流的老师教知识
三流的老师教公式
孙大狮一直以一流老师要求自己，也要求各位总裁成为一流的学生
咱们今天继续剩下两个制度的学习
自约束制度（费用报销制度）
约束，在一些管理者看来，自然而然地与限制、管控、惩戒等这些字眼相联系
言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的惩罚
可疑问同样产生了：为什么他会管不住自己？
如何才能让他自己管住自己？
如果他能自己管住自己，为什么还要去管他？
许多公司都有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机
非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟
每天不得超过多少次，否则，如何如何！
看似合理，实则荒唐
你管得住吗？
即使管得住，又要打印话费清单，又要查验话费清单
又要领导签字，又要财务审核，你烦不烦呀？
公司原来实行的“手机话费管理规定”
对销售人员采取“一刀切”，即每个月固定400元的话费补贴
这种费用包干的做法确实省心，但不等于合理
且不说话费补贴平添了不必要的个人所得税负
更重要的是，销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量有着直接的关系
通讯费包干，实际上也是给销售人员与客户交流的数量和质量设置上限
本来是工作所需，却成了个人的一项固定收入
自然是能省则省，毕竟用自家的钱心疼
之所以还用一部分到工作上，是因为销售提成激励将这一矛盾掩盖了
基于这一认识，公司对“手机话费管理规定”进行了调熬，将话费与销售额挂钩
销售额愈高，报销额度愈大，同时实行“累加递减”的动态控制
不作公话私话区分，而是将约束自身行为的主导权交给销售人员，自己管理自己
思路大致如下：
(1)销售人员的手机话费，须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销
(2)话费额度为月销售额的0.4%，例如月销售额10万元，报销额度为400元
（3）超过话费额度的，公司仍给予报销
但实行“累加递减”的方式，即报销额每超出100元，报销比例递减10%
即：实得金额=限额+超额都分×对应报销比例
譬如话费限额为400元，超额100元以内，报销90%
如报500元实得490元
超额200元以内，报销80%，如报600元实得560元，依此类推。
(3) 低于话费额度的，公司实行话费结余返还
即结余部分的50%返还给当事人
譬如报销额度为400元，如报300元实得350元
如报200元实得300元，依此类推
（5）正常的手机花费报销，无需公司领导审核签字，只有特殊情况上报审批
这样的规定，明显“上宽下窄”，即限额以内，非常宽松
超过限额，极为严格，但也不是一棍子打死
分段递增提成激励下，业务员的关注重点是销售额，累加递减的花费报销方案虽然不完美
却给了业务员既拓展业务、又自我约束的自主空间
前天的薪酬制度和今天的费用报销制度，是单纯的从物质上对销售人员进行激励
但这远远不够，想让员工死心塌地，长久跟随
老板单单提供物质利益，这是上世纪物质匮乏年代的玩儿法
如今的85后、90后，在物质基本保障的前提下
追求的更多是一种精神享受：“我开不开心”，“工作干的顺不顺心”等等
因此，该企业又推出了第三个制度：
自协同制度（人才制度之师徒制度）
公司对销售人员的“师傅——徒弟”关系进行了改造
在原有制度下，师傅和徒弟之间的关系纽带
完全是伦理、情感或行政强迫，没有什么利害关系
师傅教的认不认真，徒弟学得好不好，公司管不了
况且古训有言：教会徒弟、饿死师傅
师傅是否倾囊相授，做徒弟的只能撞大运了
鉴于公司已推出了一段时间的导师制，师徒关系已然形成，为避免现有关系格局发生动荡
只能尊重历史沿革而非将其简单废除，所以公司在征询各方意见后，形成的调整思路如下：
1. 继续实行“一带一”的导师制，但师傅和徒弟之间可以进行双向选择，且需每年一换
每年的师傅都不同，每年的徒弟也不同，从而避免师傅和自身素质缺陷影响师傅的持续成长
同时也在一定程度上瓦解了派系的形成可能
2、在师傅带徒弟的一年内，徒弟新增加的月销售提成，30%归师傅，同时公司再发同等数量的奖金给师傅
以感谢和奖励师傅对公司的人才培养所做出的贡献
譬如，徒弟为跟随师傅的前一个月，月销售额为1万元，提成比例为1.5%，提成为150元
从师后第十个月，月销售额达到5.4万元，提成比例为2.5%，提称为1350元
则师傅当月奖金为（1350-150）×30%×2=720元
由于实行分段递增的提成制度，徒弟销售业绩增长越快，师傅所拿的奖金也越高
3.师傅带徒弟满一年后，以徒弟当年新增销售提成的月平均为基数
第二年每月按此基数分30%给师傅，第三年分取20%，逐年递减
公司同样配发同等数量的奖金给师傅
譬如，徒弟跟随师傅一年以内，12个月平均下来，每月递增销售提成1000元
则次年师傅的每月奖金为1000×30%=600元
第三年为400元，第四年为200元，直至为零
这考虑到师傅传授的销售技巧和方法，一方面产生效果，另一方面长期效果会衰减
4. 在此期间，如徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金
如公司辞退徒弟，公司的配套奖金仍发给师傅
当然，如师傅走人，自然什么分成和奖金就没有了
如此一来，一个徒弟跳槽，可能涉及多位师傅的奖金调整
而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金
师徒如父子，情分牵扯加利益牵制，千丝万缕又盘根错节，这种多重的人际关系
无形之中也起到了稳定销售队伍的作用
由于师傅的培养效果是用徒弟的销售业绩去检验，所以无需什么培训评估
同样，由于师傅的分成和奖金，直接与徒弟的销售业绩挂钩
徒弟的销售业绩越好，师傅的收入越高，因而希望达到的协作效果可想而知
好了，三个制度全部讲解完毕，我带你回顾一下
分别是：“薪酬制度”“费用报销制度”“师徒制度”
这三个制度都紧紧围绕着一个核心点在转——“自我管理”
道法自然，无为而治
这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。
管理层面里有一条非常普遍的规律：
自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理
无为而治的理念核心，正是自组织、自管理
不管是西方的管理学之父德鲁克
还是世界500强高谈阔论的管理策略
亦或是中国本土的优秀企业家，他们的管理之道都有一个基本的思路：
所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理
老板需要做的一定不是去给湿透了的柴火晒干
而是找到本就已经干透的柴火，去点燃他就好了！
道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈
没有什么约束比自己约束自己更牢靠
没有什么协调比自己协调自己更有效！
这种自管理，具体到每个员工身上，
就体现为这两天教给你的“三自原则”：自激励，自约束，自协同。
转化到制度上，就是“薪酬制度”“费用报销制度”“师徒制度”
想明白了，就抓紧时间着手去操作，在执行中修正，在修正中更好地执行
晚安
