做产品不能一味地埋头向前奔跑，不停地往产品上堆砌功能。每过一阵子要停下来，看看过去走过的路，哪些坑不必踩，哪些弯不用绕，这样反而能获得更好的成长。
阶段性的复盘是高效率的自省，是通往未来的捷径。
当你复盘时能够清楚地看到哪些是成功的需求（对数据产生积极影响），哪些是中性的需求（未对数据造成明显影响），哪些是失败的需求（对数据产生了消极影响）。我们会吃惊地发现无效败笔的需求能高达7层以上，也正是这些失败的经验为将来的康庄大道铺平路基，个人能在复盘总结中快速提升。
有一套普适性较好的复盘框架，分享给大家。
一、需求提出方是谁？
产品？运营？推广？技术？老板？
很多时候需求的提出方可能并不是我们自己，是由他人提出的。记录需求的提出方是谁有助于我们重新梳理当时的决策过程，如果提出的是失败需求，就算不是我们自己。
那么也应当思考：为什么自己没有阻拦这次需求，反而是让失败的需求顺利的上了线？当时如果提出了质疑，为什么我们没有继续说服别人？如果是我们自己提出的，就更应当反思了，当时在做出决策的时候是哪个方面的原因使我们产生了误判？这种误判是自己的思维习惯还是思维漏洞？这些都是值得我们深刻反思的。
在这次复盘的过程中，我发现一个失败的需求：社群功能。
这个需求当初就是由推广团队提出并且坚持要做的，需求讨论的时候，我和推广团队之间还发生了巨大的分歧，但是谁也没能说明谁，最后只有妥协以MVP的方式去进行尝试。结果耗了一个月的开发资源去做，上线后转化率和付费率都是极低的。
以至于这件事情过后，我立了一个规矩：所有的需求都必须有明确的需求依据，缺乏明确依据的需求一概拒收。
二、需求的依据是什么？
数据分析的结果？
用户调研的结果？
竞品分析的结果？
个人的经验判断？
从上面四个依据中，不难发现：数据分析的依据是最难的，需要对需求的详细分解和推断之后才能给出结论，并且产品上线后也需要持续的观察数据的变化，以判断产品的改动是否符合预期。
用户调研往往也需要耗费一定的时间和精力，需要搜集一定量的用户数据后经过分析才能得出一些初步的结论。而竞品分析相对不是很靠谱，在很多人理解起来就是竞争对手做了，我们跟着做就好了，而个人经验是最简单的，也是最不靠谱的，全凭个人的感觉和判断，也就是纯粹的个人YY。
在我对需求进行复盘的过程中，我发现失败的需求大多有个特点：有着极强的个人主观经验判断，而缺乏严谨的数据分析和用户调研。大多时候是由什么内部的“决策层头脑风暴”之后提出的，严重缺乏数据的依据和用户的反馈。这是非常值得我以后警惕的。
三、需求的目的是什么？
提升产品核心数据？优化产品核心体验？测试新的用户需求？修复重大产品问题？
复盘需求的目的其实是对我自己的一种反思，我发现自己存在这样的习惯：紧跟着版本节奏，快速的推进产品的迭代，然而迭代之后具体的数据追踪和结果跟进工作却做的比较少。
事后我反思：发现自己做一个需求的时候，目的是比较模糊的，所以导致数据追踪和结果根据方面并没有思考太多。
对于需求目的进行复盘也就是帮助我们梳理清楚以下几个问题：需求的目的是否清晰？结果是否达到了我们的目的？
从而也帮助我们检讨自己，是否在后续产品设计中，加入了很多与产品目标无关的需求。
四、需求的类型是什么（KANO模型）？
基本需求？期望需求？兴奋需求？
在做产品时间长了之后，我越来越发现：明确产品的发展阶段很重要！清晰自己这个阶段什么能做、什么不能做很重要！
我们都知道产品是有生命周期的，不同阶段产品的侧重点也是不一样的。我们也都有这样的经历：在做产品的时候突然的灵光一现，想出一个极好的创意，兴奋的不行。
但是如果把这个创意放在KANO模型中思考一番后，我们发现产品当前还处于需求验证阶段，最核心的任务是验证需求的真伪，而自己想出来的很多创意往往只是一种兴奋需求——有了更好，没有也影响不大。
用KANO模型进行分析的主要目的是——让团队能够更加的聚焦：将产品的重点放在核心的需求上，而非过于发散的提出一些所谓的“奇思妙想”，虽然这些奇思妙想在某些时候的确很重要，但是大多数时候，我们还是要着眼于产品当前阶段的核心任务，脚踏实地。
五、需求的影响范围？
个别用户；新手用户；轻度用户；重度用户；全部用户。
复盘需求的影响范围有助于我们在以后提出需求的时候，更加谨慎、思考的更加全面，影响范围较大的时候，我们更多应当采用AB测试的方式，或者先上马甲包，等数据稳定后再做判断。
比如：当时我在正式包上直接上线了一个“付费功能”后，导致新用户的注册转化率受到不小影响，进而影响到了产品在App Store的排名，这些都是被我事前低估的，好在我预先准备了备选方案，在出现问题后第一时间更换为了备选方案。
六、评估的过程是怎么样的？
是否经过了充分讨论？
当时的团队整体意见是一致的吗？
是否对风险进行了充分的预判？
当时团队的决策是正确的还是错的？
为什么团队会做出错误的决策？
做产品时间长了之后，我观察出来一个现象：团队的决策很多时候不一定比个人决策更明智，团队的决策反而会提升失败的概率。
背后的原因大概有两个方面：
一是团队决策的时候责任是分散的，所以会一定程度上为了追求团队和谐而导致中庸意见占据上风；
二是因为很多问题需要的不是集思广益，而是极其深度的思考，由于团队将责任分散了，所以在思考的深度上不一定比一个人强。
复盘评估的过程，其实就是加深我们对团队的认知和理解——团队整体的氛围是怎样的？团队成员是否都有表达观点的机会？团队的意见是否会被个别人左右？团队的决策是更明智的还是更中庸的？
在我复盘“评估过程”之后，我发现：每次产品的需求讨论会议，都经常被决策层的个别人员所左右，导致其他部门的人难以有太多表达意见的机会，这次我索性直接将需求讨论会议进行了拆分。
与决策层进行战略讨论会议，和执行层进行需求评审会议——这是非常奇葩、非常有公司特色的，但是效果却出人意外的好！很多平常基本上不说话的开发小哥哥，在这种调整之后也有了表达意见的机会。
七、是否遵循了MVP原则？
MVP原则被我单独提出来复盘，是根据我们公司情况来的——在我们公司，产品的设计和交互被提到了前所未有的高度，是人是鬼都想跟我在产品细节上较真一番。
但是做产品的人都知道，在产品发展的初期，交互和设计对产品本身的影响是比很小的。从“用户体验要素”的层面讲，设计和交互都属于产品表现层的东西，影响也是有限的。
但是因为设计和交互是千人千面的，人人都能说上几句的，所以才被那些“不懂行的人”给予了太多的关注。复盘和反省我们是否遵循了MVP原则，有利于团队将整个注意力和重点，放在核心需求的验证上，而非千人千面的设计和交互上。
这其实也是对团队成员在知识层面进行不断降维打击的做法——很多人都认为自己特懂产品，拥有最好的想法。这个时候我们要做的不是和对方争吵，而是用数据和结果去证明对方为什么是错的，错在哪里。
同时，在我们需要在知识层面上持续的输出，提升整个团队的产品认知——这也是产品经理为什么要持续学习的原因，要对他人进行降维打击，就必须保证自己的思考和认知能够持续性的引领团队。
八、实际的结果如何？
正向影响：产品数据得到提升、用户体验提升……
负向影响：产品数据下滑、用户体验变差……
中性影响：短期数据并未有明显变化、但长远可能提升……
失败的无效的需求归根到底还是产品经理的原因，这一点没有任何借口。
对结果进行分析有助于整个团队能够更加的以结果为导向，在大部分的创业公司，大家都是狂奔的状态，不分昼夜的提需求、赶进度、争分夺秒，但是勤奋、忙碌与成功之间并不一定是成正比的，否则创业就成了太简单的事情。
冷静下来从结果的角度进行分析，有助于我们反思自己所做的事情中哪些有重要的、积极的、有价值的？哪些是不必要的、消极的、价值较低的？自己如何将时间与精力聚焦在核心的，有价值的事情上？
从而在以后的产品迭代中，尽可能的做出最正确的决策。
我们常犯的错误之一就是：误把假设当结果——认为事情的发展就应该符合我们的构想和预期。但是结果会告诉我们：你的假设只是你的假设，你的构想也只是你的构想。对结果进行跟踪、反馈和反思，是逼迫团队更加务实。
九、从这次失败需求中得出的经验与教训？
工作中出现的绝大多数问题，都是由于我们的不够强大导致的，这种强大包含了能力、心态、认知等等方面。每当我的能力提升一个台阶，我都会发现以前困扰着自己的那些问题，烦恼都会消散一部分，职场也是特长的竞技场，人天性都喜欢强者。
