其实从事人力资源管理工作的那一刻起，我们就一直要回答一个问题，贴近业务，围绕经营开展工作。同时我们能看到众多的管理学家对“经营与管理”进行了界定，并且告诉我们，管理永远不能高于经营，那么，问题来了，管理是提升组织能力的，这意味着组织能力是不是要永远弱于经营的要求？以下为近两日和不同的角色的管理者沟通的内容小结（含个人的思考）。
1）经营和管理是密不可分的。不论我们是否承认，只要我们组织有经营活动，那么一定存在管理，只是我们没有明显的感知到而已。举一个例子，即使我们是一个个体户，即是老板、又是雇工，是不是我们就没有管理了？不，什么时候要购买原材料、在那里卖自己的产品、卖给谁、大概什么产品值钱、要不要租摊位等等，是不是都是在进行管理。
2）经营和管理是从属管理。在一个组织中，管理为经营服务，没有经营就没有管理，即使是公益组织，它其实也是要经营，否则就无法持续运作下去。如果从这个角度看国家，大家会发现，国家的管理也如此。所以，如果你的管理动作如果没有和经营产生有价值的链接，那么，这个管理动作只能是作秀，从这个角度来说，为什么很多企业一直对培训或者人才发展存在疑问点也是这个原因，包括拉姆查兰的那篇《炸掉人力资源部》为什么会在企业界引发那么多的共鸣，根源在于，人力资源管理的很多动作，没有办法说明它的价值。例如，很多的企业HR热衷于在内部进行专业化管理，但很多小企业根本不需要专业化；或者老板看到别的企业用岗位评估，自己企业也就是看过去20来人，也要进行岗位评估等等。
3）什么时候可以适当的强化一下管理。嗯，这个时间不一定是最正确的，但从我自己过往的实践经历看，当一个组织开始突破自己的经营瓶颈的时候，也就是从粗放向精细转型，希望提升组织效率的时候，管理的权重就要适当的加强，那么在某个阶段可以按照5:5的权重进行分配，加大高管层对管理的关注，提升整个团队的内部素养，在这个过程中虽然组织效率的阶段性爬升，重新回到经营占80%以上权重的状态。这样做的原因是，我个人如此理解，经营是不断的去“寻找方向”，而管理是不断的“落地标准”。说到这里，还没有看到战略，如果真的谈战略的话，我可能更倾向于认为战略是经营和管理的一个中间衔接，也就是“确认路径”，也就是当经营搜寻到可能的方向后，战略的作用是尝试确认实现的路径，而管理的作用就是在这条路径上进行探索，从这个角度理解任正非的“战略只要方向大致正确”，也许更能从对整个组织的效益和效率关联的维度说明三者之间的关系。
所以，在这个点上，我们才能说，战略可以用工具实现，战略可以被管理。因为这个时候，“可能的实现路径”是相对的明确的，可以被大家进行探讨，才会有战略共创等等的实现形式。就如同长征中，如果没有毛泽东同志对整个战场和国民党派系斗争的觉察，中国革命可能是另外一个结局了，比如林彪在行进中的质疑、比如张国焘的另立中央等等。也许战略管理本身就是我国目前的各类专家创造出来的一个“溢值热点”也未尝可知。
以上，为今日小结。供探讨。
