（二）概念区分篇
一、组织过程资产和经验教训的区别：
组织过程资产包括：模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的资料，经验教训都是
主观总结出来的东西。
二、经验教训和问题的区别：
1、经验教训必须和选择有关，你的选择让你感到得意或后悔的事情，叫经验教训。
2、问题一般相对客观，与选择无关。
三、问题和风险的区别：
1、问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关，不主动、不负责任、缺乏能力。
2、风险更偏重于天灾，有不可抗性，与人的责任、主动性、能力关系较弱，或无关。
3、问题和风险又共通性：风险发生即为问题，问题出现会导致风险发生。
四、为什么使用关键路径法后，要考虑资源平衡
有这样一道PMP 模拟题：
一旦项目采用关键路径法分析，必须应用下列哪一项技术来制定进度计划？
A. 赶工
B. 资源平衡
C. 分解
D. 快速跟进
答案选B.资源平衡。
很多学员对此不理解，为什么采用关键路径法时，必须使用资源平衡呢？因为制订进度表（也称
进度计划）时需要考虑各种制约因素和条件，如资源、成本、各类风险、天气与环境制约因素等，
这些因素之间也是相互影响的。如果同时考虑所有这些因素，进度表就无法制订出来。因此，关
键路径法首先假定没有任何限制条件或因素的情况，其中包括不考虑资源限制，推算出理论中的
最短工期，然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去，制订出符合现实情况的可执行的进度表。
在现实条件下，资源不可能是无限的，因此要考虑资源限制，使用资源平衡技术。
五、资源日历和资源直方图的区别以及考点：
1、资源日历是资源（多指人，也可包括设备、材料）可供项目使用的时间，是相对的客观存在。
2、资源直方图，是项目单位时间所需要的人员数量，是相对的主观需求。
3、资源日历受资源变化（如生病、调离、辞职）影响，因资源变化而变化。
4、资源直方图仅受进度计划的影响，当进度不变的时候，资源直方图不发生改变。
5、总结：资源变化影响资源日历；进度变化影响资源直方图。
六、总时差、提前量和滞后量、缓冲三者的区别：
1、总时差、提前量和滞后量，是网络图中客观存在的情况；缓冲是为应对进度风险而人为添加的。
2、总时差决定了进度表的灵活余地，根据总时差可以确定关键路径（路线上活动总时差都为零
或负的路线叫关键路线）。因此题目中看到进度灵活余地，说的是总时差，看到总是差，一定使
用的是关键路径。进度灵活余地→总时差→关键路径。
3、使用关键路径时，判断进度好坏，仅依据SPI、SV 是不够的，还需要另外判断关键路径总时
差是否是大于等于零。
4、总时差计算公式=本活动最晚开始-本活动最早开始，或=本活动最晚完成-本活动最早完成。
5、提前量和滞后量是客观存在，因此调整提前量和滞后量，a、能让进度计划更加切实可行；b、
设法使进度落后的活动赶上计划。
6、看到时间缓冲，或进度缓冲，一定是关键链法。
7、关键链法不再管理网络路径的总时差，而是重点管理剩余的缓冲持续时间，与剩余的活动链
持续时间之间的匹配关系。
七、类比估算、参数估算、三点估算的区别是：
1、类比估算使用历史信息；
2、参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越好；
3、三点估算使用3 个信息：最悲观、最乐观、最可能；
八、自下而上估算的特点：
1、自下而上估算不使用历史信息，
而是对估算对象分解，化整为零估算，
降低了对估算者专业要求，即不专业也可以使用；
2、自下而上估算提高了估算的准确程度，
是最为可靠、最准确的估算方法。
当估算准确性要求很高的时候，应使用自下而上估算；
3、自下而上估算可以用于资源、成本估算，
但不能用来估算活动持续时间。
九、各种估算方法的关键词：
1、类比估算的关键词包括：相似的、另一个、早期、详细信息不足
2、参数估算的关键词包括：数据库、模型、统计方法、乘法、除法
3、三点估算的关键词包括：风险、不确定性、最悲观、最乐观、最可能
4、自下而上估算的关键词：没有合理可信度、没有任何经验、准确估算
5、专家判断的关键词不明显，一般会出现“很有经验的”“请。。。工程师”；
另外考专家判断的
题目，经常会现在这三个过程：“制定项目章程时”“启动项目”“项目收尾”等。
十、管理项目团队成员和管理相关方的相同与不同之处
PMP 考试中，管理团队成员与管理相关方，看似相近，
但实际上的方法泾渭分明，稍不留意，就可能掉入陷阱。
A．管理团队和管理相关方的相同点：
1、核心责任人都是项目经理；
2、都需要使用问题日志；
3、都会发生冲突，需要项目经理解决；
4、二者解决冲突的最好方式都是面对、直接沟通。
B．管理团队和管理相关方的不同点：
1、管理团队强调对内部的项目团队成员管理；管理相关方通常指的是项目团队之外的相关方；
2、管理相关方中，冲突解决方法比较单一，就是公关、沟通，去影响相关方转变对项目的立场；
3、管理团队中，冲突最初可以由当事人自己解决，
其次可以通过项目经理介入解决，解决策略 有五种，其中包括强迫/命令。
而管理相关方绝对不能使用强迫/命令；
4、管理团队可以事先建立规则，并要求团队成员遵守规则（管理供应商，也可以使用规则）；
而规则不适用于管理相关方，团队规则只对内，不对外；
5、预防冲突的方法，对管理相关方而已，就是尽早识别相关方，并让相关方尽早参与；
6、预防冲突的方法，对管理团队而言，
包括：采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践
（如沟通规划和角色定义）。
十一、进度压缩、赶工与快速跟进的区别与考点
在前面的PMP 考试技巧中强调过，时间不够选进度压缩
（还有另外两个可以选：模拟技术和调整 提前量与滞后量，但很少出现）。
而进度压缩又具体包括了赶工和快速跟进两种方式，
现在就这三项在PMP 考试中的特点进行简单归纳。
1、进度压缩的前提是不改变范围，因此消减范围不是应对时间不够的正确选项；
2、赶工是通过在关键路径的活动上增加资源，缩短关键路径持续时间，来压缩进度；
快速跟进是通过将关键路径上本来串行的工作并行，来压缩进度；
3、赶工的前提，有富裕的成本或资源；快速跟进的前提，关键路径上活动的依赖关系并非都是强制性的，有可选择的；
4、进度压缩与赶工或快速跟进同时出现在选项中，选大的还是选小的，之前有描述过了；
5、当赶工和快速跟进都可以选的时候，首选赶工，因为赶工更合理；
6、题目中强调了进度落后，成本节约，或SPI<1、CPI>1 时，选赶工；
7、题目中强调成本不能超，或成本很紧张，而关键路径上有非强制的依赖关系时，选 快速跟进；
8、赶工要考虑两个关键：不但要选择关键路径上的活动赶工；而且要选择赶工成本最低的活动。
十二、验收可交付成果和项目（或阶段）收尾的联系及区别
1、验收可交付成果，属于确认范围过程，属于监控过程组，不是收尾内容。
2、项目或阶段收尾时，客户或发起人也要验收，
但验收的不是可交付成果，是最终产品、服务或成果。
3、另外，虽然项目或阶段收尾时不验收可交付成果，但是“在收尾期间，项目经理应该审查。。。
确认范围过程中所产生的验收文件。。。，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目”。
也就是说，确认范围过程中产生的验收文件，是项目或阶段收尾的输入，而非输出。
4 结论：
a、验收可交付成果是监控过程，不是收尾过程的工作；
b、收尾工作需要使用验收可交付成果的文件，因此验收可交付成果在前，收尾在后。
