经常遇到这样的情况：当外部咨询顾问在时，团队敏捷能力有明显提高，可一旦外部咨询顾问离场，团队的敏捷能力就会下降，或者说团队就会退化。很多客户会说，我们在执行Scrum框架时，非常完整，无论是角色、实践方法、还是工件，都做得很好，但还是感觉退化了，不知道问题出在了哪里？
我个人的体会是，为了防止敏捷团队退化，除掉Scrum Master的问题，有两点很重要：1. 持续团队训练；2. 保持适当压力源。
持续团队训练
关于团队训练这件事，是要让团队真正从价值观上获得改变。
我们说，学习敏捷的招式很容易，但内功难修，其难就难在，除了要了解还要践行，真正形成敏捷价值观，使其思维方式真正发生变化。我们说，什么是敏捷？敏捷就是一棵树，树冠、树干与树根，而这三个部分正是“术--法--道”的三个层次。敏捷技术为术，敏捷原则为法，敏捷价值观为道。刚开始学习敏捷，都是从术入手，从而理解法，而真正能够悟道却并不容易，是需要长期的践行的。
我经常帮助客户做的团队训练，除了和工程实践相关的内容外，其中包括了更多的体验式工作坊，就是为了帮助团队去体验思维方式层面的问题。我们说思维的改变是很难用逻辑推导来实现的，更多的是需要亲身体验。举例来说，很多人可以从书上获得一些道理，但只是脑层面上的“知道”，从心的层面上来讲，并没有真正的体悟，即再怎么说教也很难让其成为行为准则。但其往往却可以通过一些“小事”的触动或体验，使其进入内心，成为心中的长期坚持。 我们说，脑需要逻辑，而心需要打动。人心是受环境时时影响的，而对人心的打动当然也要持续地进行。我们最终的目标是要保持团队价值观的一致践行，而持续的团队训练是有一种有效的方法。
保持适当压力源
关于保持适当压力源，是要给团队提供有益于进化的环境。
正如我们所见，如果你长期从事体力劳作，你的骨头会在重力之下变得越来越强韧，如果你总是在家里的沙发上看电视打发日子，你的骨头就会变得越来越脆弱。敏捷团队也是一棵树，做为管理者或引导者，我们需要为其提供合适于进化与成长的环境。怎样的环境适于进化呢？并不是安逸的花房，而是需要一定压力的风霜。非常重要的是，我们并不是要给团队找麻烦，而是要在项目目标上不断追求卓越。
有一些团队在刚刚使用敏捷的方式后，抛弃了原有的流程化的烦锁任务，同时团队与PO或用户也能够进行足够宽频的沟通，协同很好的情况下，项目结果即并不能让人满意。后来我发现，其中一个原因却是由于SM对团队保护的太好，团队成为了温室里的花朵，没有了成长的环境。团队在做Sprint Planning的时候，每次都选择正好能够让自己“舒服”的User Story容量，在Retro Meeting的时候，提的都是环境与工具的改进意见，而没有不断追求卓越的心思。
我经常帮助客户，为团队设置适当的冲击目标做为压力源，就是为了使团队能够通过面对一些冲击来获得锻炼与成长。在Scrum中把迭代过程叫做Sprint，我觉得是非常有道理的，从字面上我们就能够看出其中的"压力"。当然，压力源的刺激频率是有条件的，人类在急性刺激下会比慢性刺激下表现的更出色，尤期是刺激后给于较长的恢复期。就好像当我们面对吸血鬼进行了一场英雄式的激战后，我们会变得更强大，当然我们也需要鲜花与掌声。
总之，英雄需要战斗，团队需要“冲刺”，而不是在温水中成为被煮的青蛙。“冲刺”的压力要比温和且连续不断的压力源有益的多，即那些日常生活中让人感到压抑的事情，比如邮件的错误、文档的烦杂、客户的应酬、公司的报销表格等等，这是文明带来的压力。
