有了方向和计划，我们还是不能高枕无忧。相信你肯定遇到过这样的情况，就是计划定得很好，可老是完成不了。
小林是一家体育用品商店的销售员，今年第一个季度，她每周要卖出1万块钱的东西，才能拿到奖金。于是，她定了个销售计划，每周卖5套滑雪服和5个滑雪板。刚开始，计划进行得很顺利，前3周都达标了。可是，一个季度过后，她没有拿到奖金。原来，2月中旬以后，冬季过去了，滑雪的人少了，滑雪板和滑雪服，慢慢卖不动了。而她呢，还是按着老计划，卖着滑雪用具，当然就完不成任务了。
不知道你有没有犯过这样的错误呢？定了计划，就一条道跑到黑，只行动不思考，很容易吃亏。
比如，你打算在例会上，跟领导汇报工作中的困难，还没轮到你发言呢，领导就对另一位同事发火，说：“你每次都讲困难，难道等着我去给你解决吗？”这时候你就要知道，按原来的思路汇报很不讨巧，你可以改说工作的最新进展，至于困难，就留到领导心情好点再说吧。
而有的时候呢，我们又想得太多了，希望事先把每个问题都想透。等到开始行动时，已经晚了。比如，你为了要不要接这个项目，考虑了半天，想着这个风险我能不能承担，下一步我计划做些什么，等你考虑好，别人早都接过去了。
所以，这两种做法都不可取，正确的方法是，边行动边思考，互相印证，及时调整，这样才能灵活反应，最终实现我们的目标。那具体该怎么做呢？行之有效的方法就是准备、行动、总结循环法。
具体来说，在准备阶段，我们需要分析问题，想出一些解决办法，其实也就是之前发表的《有效思考》；接下来，开始行动，每做完一步，就观察有什么结果，和我们预测的是不是一样，我们的做法有没有什么问题。接下来，回到准备阶段，重新分析问题，调整计划。
前面说过的小林，如果她能用这个方法去工作，结果就会很不一样了。我们来看看。最开始，她制定了第一季度的销售计划，每周卖滑雪板和滑雪服；接下来，她按照计划走，而且前3个星期，确实完成得不错。可是，到了第五周，任务开始完不成了。她通过总结发现，原来是冬天过去了，滑雪的人减少了。但接下来到了春天，爬山的人应该会增多，如果卖登山用品可能销量会不错。于是，小林改变了计划，决定每周卖5套登山服和5个登山包。如果接下来，登山用具的销量有变，她还可以继续总结和调整，直到完成任务，拿到季度奖金。
使用这个方法的时候，有两点你需要注意。
你需要注意的第一点是：尽早行动，不要花太多时间去定计划。稍微花点时间，定一个初步的计划就可以了，因为计划永远不可能是完美的。你与其花10个小时，想出一堆办法，再一个一个去验证，还不如先想出最基本的三四个办法，然后一边做一边调整，可能只要3个小时，就能找到一个非常棒的方法。就像厨师做菜的时候，肯定不是先花两小时研究菜谱，想糖应该多放还是少放，而是先把菜谱看个大概，然后不断试错，不断改进，最终做出好吃的菜。
你需要注意的第二点是：记得及时总结。我们往往很讨厌总结，比如某个项目结束了，我们会把总结推迟到不能再推；写出来的呢，也无非是我们在这个过程中表现得怎么怎么好，把最棒的数据展示给领导看；要么就是任务没完成好，让领导揪住缺点，臭骂一通。结果就是，这些总结全部流于形式，根本发挥不了作用。对此，可以对照“总结问题清单”来思考，不要跑偏了。这个清单包括下面几个问题：首先，回顾过去，问问自己，我用了哪些方法，比较有效？哪些方法，不太有用，应该怎么改进？我学习到了什么？接着，思考未来，想想过去的经验，以后可以怎么去运用。
好，我们刚才讲解了，个人在工作中，怎么把思考和行动结合起来。如果你能熟练掌握这个技巧，接下来就可以带领你的团队去做了。当然，带领团队实践，可比你一个人实践，要难得多。比如，有的项目负责人，把定计划完全看成自己的事，只管埋头做，不和相关人员事先沟通。计划执行以后呢，也不主动去了解具体情况，只想着按部就班地推进，把思考和行动完全割裂开来。等到问题越来越严重，再去调整就很麻烦了。咱们举个例子来说吧。
某个汉堡公司的管理层，讨论决定了下一年的销售计划，包括增加哪些汉堡，减少哪些汉堡，重点宣传哪些汉堡等等。可是，当门店的经理拿到计划的时候，差不多惊呆了，因为计划跟实际情况完全不同。可是呢，没人敢提反对意见，大家默默地按这个计划去卖，结果自然是赚不到钱。像这样，管理层和业务团队各干各的，看上去分工明确，其实非常不切实际。管理层没有亲自到过门店，对于人们喜欢什么样的口味，全凭书面报告和主观猜测，他们定出来的计划，市场反响会好吗？而另一方面，计划的执行者，也就是门店经理和售货员，虽然懂得人们的口味，可是没有定计划的权力，明明香辣汉堡供不应求，却不得不少做一点，因为这是计划的要求。可想而知，照这么干下去，汉堡公司很快就要关门大吉了。
这个问题该怎么解决呢？方法很简单，就是大家共同参与，不要模块分工。定计划的时候，管理者也好、执行者也好，都坐到一起来沟通，一方面说清楚为什么要定这样的计划，另一方面研究市场的真实情况，把各自掌握到的信息，充分地说出来；接下来，执行的时候，大家要定期总结。一是从工作本身来总结，比方说，我们遇到了哪些困难、做错了哪些事、以后应该如何做；第二点，也是我特别要提醒你的一点，是总结大家合作的方式，比方说我们是怎么沟通的，有哪些事情沟通不到位，为什么会这样，以后怎么改进。平常，我们很容易忽视这方面的问题，其实它特别重要。比如，之前说过的汉堡公司，就没有一个很好的沟通机制，导致管理者和执行者之间互不交流。如果这个问题不解决，就算今年磕磕绊绊过去了，明年的销售计划，照样是不合实际的。另外，你还可以跟团队成员一起，把所有的经验和教训都写下来，指导后来人的工作。例如，波音公司的工程师，在设计制造首批737飞机时，犯过很多错误。他们把这些经验，写成了一本厚厚的书，给后面所有的设计师学习和研究，大大提高了工作效率。
接下来，我们继续说说汉堡公司的故事，看看他们是怎么扭转危机的。管理层终于发现，原定的计划不好使了，于是花了不少时间，来研究问题出在哪里。接着，他们邀请了各地的员工代表，到总部来一起开会，请代表们对新的计划提意见。他们先是分小组讨论，然后把意见汇总到一起，再讨论。因为自己说的话终于受到了重视，大家都很开心，也很努力。定出来的新计划，更加灵活，考虑到了各地市场的具体情况。公司还决定，每个季度都开一次碰头会，聊一聊销售的情况，看看计划该怎么调整。如果有重大问题，随时沟通。新的工作方法不但有效，还帮助他们快速度过了另一次危机。半年后，市场上出现了几家同质化的竞争对手，汉堡有点卖不动了。这时，销售经理立刻联系了管理层，一起调整了计划，推出了一款全新产品，反超竞争对手，抢占了市场先机。你看，思考和行动结合，边做边调整，能让我们更加灵活高效。
看到这儿，你可能要说了，这些方法，说起来容易，做起来难。如果我只是一个微不足道的普通员工，我怎么可能单枪匹马去改变现状呢？没关系，下面我就来给你说说具体的方法。
假设你是刚才那家汉堡公司的一位员工。那么，销售计划发下来以后，你可以先观察事实，收集数据。比如，看看计划执行得怎么样，哪个部分能实现，哪个部分实现不了，具体的数据是什么。再问问身边的同事们对这份计划有什么想法，他们觉得哪里有困难。你可能会发现，鱼肉汉堡不好卖，但鸡腿汉堡供不应求；或者，上个月牛肉汉堡卖得好，是因为赶上学生放假，又做了促销活动，不能光凭这个数据来制定后面的计划。你可以把这些信息，写在邮件里，发给一个能影响决策的人，比如大区经理。注意，不需要同时发给很多人，不然，管理者就会觉得受到了指责，不但不重视，还会为自己辩护，甚至把责任推给下级。所以，发给一个人就好，由他来拿主意。要以提建议的口气来写，比如：“尊敬的领导，我想跟您分享一些关于计划执行情况的信息，有的是我自己观察到的，有的是我从同事那里收集来的。您视野比我开阔，想得比我远，您可以看看，这些信息能不能帮得上忙。”接着，有条理地阐述事实，最后提出，计划之所以和实际情况对不上，就在于执行者和管理者之间，没有及时交流沟通。
不过，发这封邮件之前，你最好先取得直属上级的支持，比如门店经理，或者区域的运营经理等等。你可以这么说：“领导，他们定计划的时候，没考虑我们的情况，对吧？其实这里面有两个原因，一是他们不问，二是我们不说。如果我们主动说出来，那就好多了。”领导可能会说：“唉，我们以前试过了，没有用的！他们才不会承认自己犯了错误呢！”这时，你可以接着说：“嗯，您说得很对，谁都不想挨批。那我们就这么跟他们说：‘这是很重要的信息，对不起，之前没有及时告诉你们’，他们就没有后顾之忧了。至于我们呢，因为是主动提出来的，所以也不会挨批。”
领导可能还会说：“我干嘛要费这个力气，替他们工作呢？就随他们去，免得我吃力不讨好。”
这时你就可以说：“当然啦，咱们是没有这个义务，不过，如果我们能稍微做点事情，日子会更好过，至少任务更容易完成，奖金更容易拿到，您也能获得更多的资源。我这里准备了一份报告，您可以先过目一下，看看我这么写行不行。当然，要不要做，这一切都由您拿主意。”
总之，提建议的时候，你要站在旁观者的角度，向领导描绘可能的前景，供他们选择。这样，你就更容易得到他们的支持。
