昨天在上重庆大学博士生导师于辉老师《运营管理》课时，他分享了一个很多年前关于运营的经典案例。
A是知名生产企业，总部在台湾，主要销售在欧美；B是A在欧美最大的渠道商。他们的合作模式大致是，AB讨论促销活动安排，产生销售预测；A根据B给出的销售预测进行备货；B下单；A生产，并出货到B，B再转送到终端店铺。并且，每个环节时间很长。
但是，在业务往来方面，双方并不是那么顺畅。A公司在旺季产能不足，但是淡季产能闲置；同时，渠道商也会因为库存压力要进行现价促销，需要A公司承担相应折扣。B公司“坪效”（货架没坪所产生的效益）比同行业低，且库存比竞争对手高；订单周期太长，一般商品到店铺时，差不多已经过了销售旺季，所以需要打折；各部门之间沟通不畅；物流部门一个月更新一次数据，并且，某的部门会因为自己部门的数据报表好看，会在事后私自修改销售预测数据。
面对这样的两个合作伙伴，他们应该怎么做呢？
也许，在《精益思想》里，我们能找到一些答案。
在每一个环节之中，我们都应该认识到价值流。价值流，是使意见特定产品（无论是意见商品、一件服务，或者商品和服务的结合）通过热呢一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。
这三项任务是：在从概念摄像，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。并且，要很好地整合资源，用更高效能的方法，让整个价值流很好地“流动”起来。
对于案例中AB两个公司面临的尴尬境地，首先要从流程出发。各个环节需要的时间是多长，所需要的资源是什么，用什么样的方式来对一些数据进行预测。在《向沃尔玛学习供应链》中，有一个方法叫做CPFR，即，Collaborative planning forecasting and replenishment, 联合计划、预测与补货。就是说，产、销双方要联合起来，对一些数据进行合理的分析与研判。
对于价值流，也曾有计件工资和计时工资之争。很多年以前，一个中日合资企业，中方管理者秉承“员工都是懒惰的想法”，要对员工实行计件工资，以提高产能；但是日方管理者不同意，由于原材料很贵，时间也很珍贵，他们的想法是，做10个合格产品所产生的价值，不足以抵一个次品物件的成本浪费。
在精益思想中，资源合理利用与合作非常重要。因为，每个环节都有着“成本”指导。
