前面两章就企业的艰苦奋斗进行了分享，后面两章都是关于“人”的内容，一个是打造铁血团队，一个是将人才列为战略性资源
一、 “铁血”非冷酷无情，乃是极致坚韧与高度协同
初看“铁血团队”四字，容易让人联想到军事化的管理与苛刻要求。但任正非所倡导的“铁血”，其内核绝非如此简单粗暴。它更是一种精神特质，是一种在极端压力下淬炼出的极致坚韧、高度协同和绝对忠诚。
“铁血”意味着共同的价值观与使命感。一个团队能否称之为“铁血”，首先看其是否拥有一个超越金钱利益的共同奋斗目标。华为早期“活下去”的原始冲动，到后来“丰富人们的沟通和生活”的宏伟愿景，将所有华为人紧密团结在一起。这让我深刻意识到，在企业中，尤其是面临困境时，统一思想、凝聚共识远比任何制度都更为重要。我们需要让每一位员工清晰知晓“我们为何而战”，他们的工作对于客户、对于公司、对于自身的价值何在。只有当个人目标与公司使命同频共振，才能激发出最深层的动力。
“铁血”意味着严明的纪律与高效的执行。书中提到的“垫子文化”、日夜兼程的攻关精神，并非是对员工的压榨，而是在特定发展阶段，为了生存和突围所必须付出的代价。它体现的是一种对结果的极致追求，一种“言必信，行必果”的执行文化。反观我们自身，在工作中是否常常陷入“计划很完美，执行打折扣”的困境？问题的根源往往在于缺乏一种贯穿到底的执行力。铁血团队要求令行禁止，不仅是对底层员工，更是对管理层自身。领导者必须身先士卒，成为制度的遵守者和文化的践行者。
“铁血”更意味着在战斗中成长，在逆境中淬炼。任正非不主张温室里培养干部，而是要将最有潜力的人投入到最艰苦的地区、最关键的战场上去历练。正如“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，真正的核心人才必然是从一线真枪实弹中打出来的。启发，在用人上不能只追求表面的学历与资历，更要看重其在压力下的韧性、在困难前的创造力以及解决实际问题的能力。要敢于给年轻人试错和成长的空间，让企业在不断的攻坚克难中，同时也培养出一支能打硬仗、打胜仗的队伍。
二、 “人才”非成本耗费，乃是价值创造与战略投资
如果说“铁血”是华为的硬实力体现，那么对人才的极度重视则是其可持续发展的软实力和核心引擎。第四章将人才提升到“战略性资源”的高度，这是一种极具前瞻性的格局观。
人才是价值创造的源头活水。 任正非明确指出，“人力资本的增长优先于财务资本的增长”。这彻底颠覆了传统会计中将人力视为成本的观念。在知识经济时代，企业的核心竞争力越来越体现在人的智慧、知识和创造力上。一台设备会折旧，一项技术会落后，唯有持续创新、迭代的知识体系才能让企业永葆活力。而这，完全依赖于人才。对于我们而言，必须真正将人才发展纳入公司战略设计，像规划财务预算一样规划人才预算，像投资设备一样投资于员工的成长与发展。营造一个让个体能够充分发挥潜能的平台和环境，通过机制设计（如价值评价与分配体系）将公司的目标转化为个人奋斗的动力，让“英雄辈出”而不是“英雄寂寞”。
“铁血团队”与“人才战略”并非割裂的两极，而是相辅相成、辩证统一的有机整体。
“铁血”是框架，是纪律，是保障团队方向一致、力出一孔的基石，它确保了战略的有效执行和组织的战斗力。 “人才”是内核，是引擎，是创新的源泉，它为“铁血团队”注入了智慧和灵魂，确保了组织前进的方向是正确的。 没有“铁血”的纪律，再优秀的人才也可能是一盘散沙，无法形成合力；没有对“人才”的重视和激发，“铁血”最终会沦为僵化、失去创造力的冰冷机器，无法适应变化的市场。
华为的成功，正是将这两种力量完美结合的典范：用共同的使命和严明的纪律锻造出一支嗷嗷叫的铁军，同时又用最开放的姿态、最大的资源投入去激发每一个个体的创造潜能，尊重他们、成就他们，最终让无数个体的奋斗汇聚成了组织的洪流，奔涌向前。
