本文是《细节》读书笔记的第三篇，06-09节。

06 如何化敌为友

一个大家都可以猜到的试验结果：曼联队的球迷最愿意帮助穿曼联球服的路人，穿普通白衬衫的居中，最不愿意帮助穿曼联死对头利物浦球衣的路人，这说明人们最愿意帮助自己的“同类”。

当要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，应该多花点时间关注成员们的共同点，把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
要让新成员尽快融入团队，应让团队关注那些与新同事共有的，却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种不同寻常之处的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格，清单列的越长，团队成员就越有可能发现他们之间非比寻常的共同点。比如他们可能会因为共同读过一本小众书籍或认识同一专业人士而相互认同，这能帮助团队在合作共事方面迈出很大一步。

07 预测他人的喜好、渴望与需求

预测他人的喜好，渴望和需求是整个影响策略的重要组成部分，这种事做起来相当难，尤其是在一段关系刚刚形成的时候。我们本能的以为，与他人建立起长期关系并定期沟通，就能算准他们的喜好和需求。但有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。

有一个解释是：我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都发生在交往的初期。还有一个可能的原因是：因为相处时间长了，双方都认为关系相当密切。会自以为非常了解对方，就不大注意对方态度和喜欢上的变化，如果这样变化是逐渐发生的，或是比较细微，那就更注意不到了。

还有证据表明，在某些情况下，认识了很久的人也许会彼此说一些善意的谎言，或者避免坦诚直率的交谈。

有些结婚十多年的老夫老妻，其中男方出轨，女方却全然不知，被他人告知实情后都不相信对方能作出这样的事。出轨这件事肯定不是短时间内发生的，男方已经变了很多，而女方的认识却还停留在原来的基础之上。

我们可以采取一些手段，确保双方能够一直坦诚沟通，交流彼此的好恶。
在有长期合作客户参与的会议中，偶尔邀请一个对客户没那么了解的同事参与会议，有可能会发掘出一些巨大的新机会，因为这位同事可能会问一些崭新的问题，而出于信誉度的考虑，经验丰富的经理人或管理者可能不方便提出这类问题。因为在对方看来，他们应该知道答案。同样，在以顾客为中心的组织中，培训部门在安排员工学习时，不仅应让他们跟着业绩最优秀的那批同事，也应该安排他们跟着那些在组织中工作时间最长的员工，这样有两个好处，新人能够在与客户打交道的过程中学到宝贵的经验，老员工们也能从多年的客户那儿得得到一些有价值的东西。

08 主动承诺的力量

社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性之间的关系。这个道理说的是，我们绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的，需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。

有这样一个试验：研究者曾扮成海滩游客，把一条浴巾和一台收音机放在某个正在晒太阳的人身旁，然后下海去游泳。一种情况下，研究者会请那位晒太阳的人（其实是受试对象）帮忙照看一下收音机。绝大多数都同意了，并且很友善的做出了口头承诺：“没问题”。第二种情况下研究者没有请晒太阳的人照看物品就径直游泳去了。真正的试验开始了，另一个研究人员假扮成顺手牵羊的小偷，跑过来一把抓起收音机就跑，获得对方承诺的小小举动对结果造成了很大的影响。那些没有作出口头承诺帮忙照看收音机的人，20个人只有4个过来阻止，而作出口头承诺的20个人有19个人都采取了行动。为什么，因为他们已经答应要遵守承诺，起身追小偷的行动完全符合刚才那个承诺。

这个道理用在工作生活中的具体示例就是：在团队会议结束时，经理让每个人把要做的工作复述一遍，那么切实执行就更有望实现。线上直播课程，事先让参与者提交一个问题就如同许下一个小小的承诺，很可能会提高用户前来参与的可能性。让每一个人都提问题是不现实的，我们可以把所有的相关问题记录下来，然后邮件或IM发给参与人员，征求对方的意见，如果对方没有要补充的就请收件人回复一个简单的“好的”作为确认。

09 承诺要行动，要公开

任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化：第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保在实践承诺的环境中，放置一个“提示”。

如果想让人们把承诺切实付诸行动，还需要作出承诺的那个人主动负起责任来，如果承诺是被迫做出的，结果往往会适得其反，比不做承诺的效果都要差。
在兑现承诺这件事上，还有两点也很关键：一是这个承诺是否以行动为导向，如果无法落实到具体行动，承诺者也就不明白怎么兑现它；二是该组织或个人做承诺时的公开程度如何，越多人知道，对承诺人造成的社会压力越大，他就会尽可能兑现承诺。