在你工作中，是否有发现过这种现象？

跟同事一起接触新业务，明明自己来得比他早，走得比他晚，工作的时候差点连喝口水的时间都舍不得浪费。

可见鬼了，自己还一脸懵逼，心里想着，这个问题我已经解决了，为什么又出现了呢？这时，同事却像开了挂一样，刷刷刷开工了，遇到的问题，也能快速解决，好像这些业务他本来就会似的。

是同事天赋过人吗？可我也不笨啊！我们的差别在哪里呢？

差别在“洞察力”，洞察问题的本质。同事善于从现象分析出问题本质，也就是不仅仅看到事物表象还能很快察觉背后的逻辑，找出问题本质。

一般人遇到问题，习惯性通过直觉思维去判断，如：工作不开心，想离职；然后就换工作，发现还是不开心。遇到问题，首要去做的是找到问题本质，不开心的源头是什么？从根本上解决问题。

成功人士们似乎都在说“洞察问题的本质”，这是比“努力”、“奋斗”更值得学习的能力。那如何训练洞察力呢？

采用5Why分析法

1、5Why分析法是什么？

5Why也就是5个为什么分析法，最初由日本丰田公司创始人丰田佐吉提出来的。

一个问题可能会有表面原因和根本原因，如果当你发现一个问题，只是解决了表面的原因，那么问题还是会不断地暴露出来，如同用尽力量将葫芦按下水面，没多久，还是会浮出水面。

所以当遇到一个问题时，不是简单地通过解决表面症状来解决问题，而是针对这个问题不停追问原因，为什么会发生？通过反复追问，找到根本原因，才能从源头上解决问题。

2、如何使用5Why分析法？

遇到一个问题，对该问题连续以若干个“为什么”来提问，以寻求其本质原因。如何来问为什么呢？可以从三个角度来考虑：

问题为什么会发生？
为什么之前没有发现？
为什么没有提前预防问题的发生？

任何时候，当我们遇到问题，从这三个角度出发，通常都能够找到答案。否则兜兜转转，都是在表面纠结，触及不到本质，离成功的目标渐行渐远。

以分析丰田汽车公司机器停机的原因为例，来看下5Why是如何使用的。

为什么机器停了?
----因为机器超载，保险丝烧断了。
为什么机器会超载?
----因为轴承的润滑不足。
为什么轴承会润滑不足?
----因为润滑泵失灵了。
为什么润滑泵会失灵?
----因为它的轮轴耗损了。
为什么润滑泵的轮轴会耗损?
----因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的本质原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。

如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

3、使用5Why分析法应注意的几点原则

基于事实。

在寻找问题原因时，要做到绝对的客观，建立在事实基础上，而不是主观的猜测、推测和假设。很多时候，我们喜欢先在心里预设一个答案，然后再用5Why来验证自己的答案，这样就容易偏离本质原因。

用5Why来分析：
为什么新发布的软件，用户评价不高?
----因为用户不会操作软件。
为什么用户不会操作软件？
----因为用户就没认真看操作手册。

上面的分析就没有基于事实，而是出于自己的主观偏见，设定一个结果，都是“用户的错”，只是在用5Why验证自己的偏见。

这样，得出的结论是，用户不看操作手册导致的对软件评价不好，这样企业就不用采取任何改进措施了。

那么，企业没有改进软件的易用性，潜在的问题风险还是存在，之后开发的其它软件还会存在用户反馈不好的情况。

问的次数无限制

虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。

5why分析法的关键在鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

用5Why来分析：
为什么项目延期了？
----因为开发拖延了进度。
为什么开发拖延了进度？
----因为需求总在变。
为什么需求总在变？
----因为没有做需求变更控制。

这个时候，只用了3个为什么，就找到了问题的根本原因。

关注可控制因素

在寻找问题原因时，要找可控因素，一般是基于组织内部或自己的原因，而不能去找不可控的原因。

如用户对新发布软件评价不高，分析原因是用户没认真看操作手册.

这是不能作为根本原因的，因为你不可能去强迫用户去看操作手册，而要从组织内部去找原因，比如是不是开发的软件易用性不好等等。

5Why分析法的使用，目的在于找问题本质，不要用的太僵化。

工作中遇到问题，切忌想当然、不加思考、人云亦云、偏执己见等，要学会运用5Why分析法，帮助思考问题本质，以减少无效努力。

END.