今天中午，一朋友在问：我在准备参加所在单位的高管竞聘，请给指点指点面试方向。我给的建议是要从以下四个维度去思考：对人性的理解（核心动机），对团队的认识（带领团队），对业务的认知（发展业务），对文化的传承（企业愿景）。以下文字权作回答。

1  对人性的理解（核心动机）

对人性的理解多种多样，主要有以下几类：

自然人。人是动物，具有动物本能；具有情欲、学习能力、求生本能。

经济人。人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考；生性好争且很自私，力求以最小的代价求得最大的满足。

社会人。人是社会人，其行为受社会群体规范的约束；每个个体都受法律规范和伦理道德的制约。

复杂人。人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此人是复杂的；每一个人由于受社会教育程度的不同、自律精神和承受压力的差异，因此人处于不断的变化之中。

考察候选人对于人性的理解，是因为每个个体的行为背后，都有一套相对固化的思维模式，这而套思维模式的核心就是对人性的理解。这一理解，决定了管理者的视野和境界。很多公司招聘时看“味道”，那么什么是味道？一个人的味道，是言行举止所散发的个人冰山下的更底层的部分。一群人的味道，是一个公司的文化在一群人身上活出来的样子。因此高管招聘，更多的要看味道是否合适，而不是其他。对于高管候选人，你必须事先明确所在组织需要的味道。

2  对团队的认识（带领团队）

对于高管候选人，从管理角色来分析，已经完成了从自我管理到团队管理的跨越，下一步的目标则是进入集群管理。由于候选人尚未真正进入角色，因此无法衡量其是否能够胜任，但对于团队领导的认识和理解，则可以提供测评的依据。比如从情境领导力的角度分析，可以采用的领导方式包括四种：

指挥型领导：高命令、低支持的领导方式。手把手教。

教练型领导：高命令、高支持，对于能力有所提到、热情降温的工作者要双高。

支持型领导：低命令、高支持，及时给予指导和帮助。

授权型领导： 低支持、低命令，授权放手让他们创造性地完成任务。

那么在面试时，就需要考察候选人是单一的领导风格，还是会根据不同的情境采用不同的领导方式，以此来衡量候选人的领导成熟度。

3  对业务的认知（发展业务）

对于高管候选人，不要用本单位的发展战略来测试候选人的记忆力，而应该让候选人对现有的发展战略进行评估和分析：哪些是对的？哪些是错的？如果让候选人来制定，应该从哪些维度来进行分析？业务的边界在哪里？新的业务空间在哪里？对于公司现有核心业务，可能的破坏性创新会来自哪里？如何储备新的种子业务？

考察候选人对于业务的认知，而不是认识。认识是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。而认知是认识过程的一种产物，包括感觉、知觉、记忆、思维、想像和语言等。H.西蒙认为，人类认知有3种基本过程：

（1）问题解决。采用启发式、手段——目的分析和计划过程法。

（2）模式识别能力。人要建立事物的模式，就必须认识各元素之间的关系。如等同关系、连续关系等。根据元素之间的关系，就可构成模式。

（3）学习。学习就是获取信息并将其贮存起来，便于以后使用。学习有不同的形式，如辨别学习、阅读、理解、范例学习等。

对于高管候选人面试而言，思维、想像是一种重要的素质能力。对业务的认知，必须具备摆脱现状、想象未来的能力。对业务的认知可以有结构化的面试，但不能有标准化的答案。

4  对文化的传承（企业愿景）

任正非说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

任正非是这样说的，也是这样做的。华为为什么成功？其实就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的文化传承。华为的各级干部，必须始终以客户为中心，而不是以老板为中心。华为在1997年的一份文件《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》中写到：“我们提拔什么样的干部？你必须认同我们的文化，而且必须能为企业创造效益，否则我们就不使用你”。

作为高管候选人，对于所在组织的企业文化是否认同是一个高度关切的问题。高管候选人不权要高度认同所在组织的企业文化，而且还要能够踏踏实实地进行传承，这样才有可能获得组织的认可。

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