从最初人事管理，人力资源（human resources），到人才资本（human capital）等，这些名称不断演进的过程，都代表着对人才管理的认识，不再只是从后端的成本单位，而是要能拉到与企业战略同样的层次来思考，怎麽将人才作为企业的永续资产。

其中有两个核心概念「创造价值」与「发展价值」。前者为人才对于当前任务的能力满足，后者则是偏向未来企业拥有新事业体所需要的人才能力。

从上述两点进一步对企业人才的认识就不仅限于现在，还包含未来的能力增长。

彼得圣吉在《第五项修练》（The Fifth Discipline）提出企业的学习型组织概念，对企业发展有新的启发，一方面是对于企业追求持续增长所带来的能力增长需求，另一方面是学习型组织放在当前变化的环境更显得有效，其因素来自内部人才的持续进步，虽然推动变化容易造成不确定性，但正因为这份不确定性的心理，在面对外界不确定的变化下，反而拥有更大的弹性来应对挑战。

这也推升需要持续对人才提供赋能的层面将从组织到个人，不论是人才在组织的学习发展计画，还是针对个人在职涯发展上的个人发展计画，都是需要关注的层面。

所以在创造价值的层面，人才发展是未来大型企业在追求持续增长的前提下，是绕不开的话题，因为只有对内进行赋能，才能让组织内产生不论是知识、还是经验的流动，进而不断跌代升级出新的商业模式或企业的第二增长曲线。

当投入的资产价值有清晰的概念，返回到人才发展的战略层面，对人才的评价就需要新的视角，将从短期能用的人力资源，转向，能否培养成未来组织的人才战力，背后的罗技就是将资源的消耗性概念，转向投资型，如何放大人才长期价值。

对于这点认知转变，放在追求企业逐利与竞争的环境下，必然会产生冲突性，然而，企业要做大做久，背后离不开只是一时的灿烂，更关乎能否做到基业长青的永续发展，而要能达到前者所提到的概念，对企业领导者在愿景、使命、价值观的相信度成正相关，也就是领导者的相信的力量，会影响企业走到哪。