No.3《大标题还没想到》之项目管理中目标管理背后的秘密

为什么题目叫《大标题还没想到》，是因为不知道如何定义这个系列组文章。这个系列组文章可能想到什么写些什么。可能是自己的思考，可能来自于实际问题，可能来自各种可能。所以不能明确叫什么大标题。

目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，也是活动的预期目的，为活动指明方向。具有维系组织各个方面关系构成系统组织方向核心的作用。 来源于目标_百度百科

在No.1《大标题还没想到》之重新定义项目和必备的项目管理知识中，我们谈到项目的目标就是具有可交付的成果。项目的失败，有时候就是没有达到项目预期的可交付成果，也就是项目的目标没有达成。

注：本章讨论的项目是一个缩小范围的项目定义，主要讨论的是中小企业内部的改进项目或者有明确客户的交付产品。

那么，失败的原因是项目的目标不清晰吗？根据我的经验统计，往往不是这个原因。

中小企业的改善项目，通常上级/高层都会给出非常明确的目标，而且是具体的数据，比如不良率降低到x%，或者PPM要低于200，功能不良要0PPM等等。客户开发的项目也非常清晰，有图纸或者规格书作为基准。

为什么有清晰的项目目标，项目却失败了呢？甚至我们很多老板或者高层还会发出这样的疑惑：每个部门和人员都没错（项目的每个部门和人员都100%完成了自己责任的事情），项目却失败了（丢掉了）！？

我个人认为，出现这个结果，是我们在进行项目管理的时候，对于项目目标的管理出现了偏差。我们在错误的地方发力，而在应该发力的地方直接忽视。

我们通常的做法是：

1. 项目的目标确定可以很快，因为一般来自于高层，客户的改进需求或者方向（良率，成本，竞争对手，客户投诉等等）。
2. 开展项目分解，制定推进计划；
3. 制定相对应的部门的绩效方案；
4. 检查进度，结果，调整偏差。
5. 重复以上过程，更多时2-5步骤。

这个过程大家都在使用，也没有问题。
我理解的出现偏差是以下方面：

1. 在开展项目分解和制定推进计划前，我们需要增加一个动作：目标的讨论和共识的达成。
   1. 对目标的讨论，可以让项目参与者/相关方充分的了解项目的目标是如何来的，其价值是什么，大家是否充分认可这个项目目标。
   2. 有了对项目总目标的充分理解，才能思考小团队或者个体的目标和职责的调整；
   3. 收集相关方的需求和需要。 在PMBOK第六版中，项目范围管理中的5.2收集需求，为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
   4. 通过讨论，就会有不同的意见表达，甚至是争论。这个是好事情。要好于目标和任务分解都“好好先生“，推进过程”困难重重“，结果相差”十万八千里”，总结时说“这不是我的意见，我有不同看法，只是你们都没有问我”。通过民主集中制，大家能够达成共识。
      举个例子来说：比如我们要建造一个3层楼房，逐层分解后，到最小的工作可能是要挖一个排水沟。这个排水沟有图纸，长宽深和路线都有图。图纸的数据都是正确的，责任人只知道工作是排水沟，作用是什么不清楚。按照图纸挖了就OK。但是如果我们让这个人知道我们建造的房子是住宅，这个排水沟是厨房的。那么，他可能就有一些建议，能够改进图纸的设计和建造。比如防止老鼠的栅栏增加等等。
2. 流程和职责的变革；
   1. 不同的项目会有不同的需求和目标，在团队作战中，有些流程（工艺）需要进行调整，相关部门的职责会有一些不同，这时候就需要通过目标的讨论和共识的达成来推动。当团队全体、各个部门都能够从总目标的角度来思考，就会有变革的主动意愿和措施。而不是单独的上级布置任务，分解KPI指标。在OKR工作法中，有推荐列出未来4周的计划重点事项，就是团队相关方可以查看并提前做出调整的可能。
   2. 变革的流程和职责，不一定是每一个项目都要变化，而是让团队成员有变革的思想准备。
   3. 在项目开展的过程中，也有变革的可能。大家有了这样的意愿，就会主动寻求变革；在项目出现偏差时，就会主动跨部门沟通，主动反馈；在项目的推进中，要调整流程、职责和相关的KPI大家就会觉得是理所当然和必要的；
   4. 流程和职责的变革，是从全流程的运作效率来变革和划分的。要避免都把本部门的职责往外推。
3. 绩效的变革；
   1. 改变按照本部门绩效考评的原则。因为这些KPI是自己部门定的，及时获得上级批准，也是自己部门leader提交的；只管自己一亩三分地，自扫门前雪的情况都不利于总目标的达成。
   2. 绩效要首先从项目总目标成功来分解。项目失败，不管任何一个部门做的多好，所有参与项目的团队、成员都没有任何的绩效；这样才能够推行总目标的职责落地，才能让所有人员盯着项目的总目标，原因改变和流程和职责；就不会出现每个部门和人员都没错（项目的每个部门和人员都100%完成了自己责任的事情），项目却失败了（丢掉了）的情况；
   3. 从项目贡献程度来考虑团队项目绩效，而不是从团队工作量和职责来考核；
   4. 从项目推动的配合度来引导项目绩效。
4. 文化的变革；
   1. 要推动企业文化的变革，打破部门和流程的壁垒；
   2. 引导团队全体项目总目标考虑问题，而不是部门职责的出发点考虑项目的文化；
   3. 尤其是部门的leader，是这种文化变革的关键人物。因为这些变化的思路和考虑角度不一定能100%成功，但不成功时，大家会更加习惯性的回到原来的方案和思路上去（毕竟那个已经习惯了）；
   4. 这种变革需要leader的前期考虑，策划和引导，需要所有成员的群策群力，将工作做到初期；PDCA循环，P就让大家参与讨论并共识（可能还有相互的学习提高）。
   5. 这种变革不是和原有的管理方法，项目方法的决裂，而是融合。是为了更高效的成功加了措施和方法，更好的形成了合力。

这些不是一时一日之功可以完成的，它是一个持续改善的过程。还需要人员的能力的学习、改变才能支撑。只有团队都变化了，才有可能发生说希望的结果。