尽管管理者们似乎都知道坐在办公室是很难做出出色的决策的，但是还是有很多管理者坐在办公室，“想当然”的做决策。我们曾经服务的某大型设备制造企业，设备售出后，要提供一系列售后服务，工程师们便要经常性的出差，带来的问题是：管理者常常想尽量缩短工程师出差的时间（以节省运营成本），工程师们则认为他们完全不要计较多几天的补贴，而是希望公司给予他们政策——为客户提供设备周边产品（采购）服务，从而为公司创造更大的利益……事实上，很多企业发现他们只需要更换决策者，就可以在价值链中全面提高决策能力。那么谁是企业里最好的决策者呢？

一、精通业务的人。很多管理者谈要给员工授权，却常常抓不住重点。我们认为给员工授权最重要的是把决策权交给最了解业务的人或部门。比如，小米的工程师有极大的权力，可以决定企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审美。

不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛早在25年前，就把补货的决策权部分的交给了宝洁公司，因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货，并可以通过优化物流和生产计划来实现这一目标。如今，这已经成为沃尔玛和大型供应商关系的“标配”。

二、有能力承担和管理决策风险的人。亚马逊早期规模太小，经济能力有限，不可能储存销售目录中的第一本书。所以，亚马逊早期成功的关键是它的代发货模式，这使得它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担2000本的库存压力，剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把订单交给他们，由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。

在这一创新商业模式中，跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险。而非亚马逊。因为风险被广泛分散，所有人只需承担一小部分即可，这样相对来说更让人容易接受。当然，这个策略要想发挥作用，必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户，那亚马逊的模式就会失败。

三、获利最多的人。在许多商业模式中，做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如，顾客们总会觉得买的不如卖的精，公司永远比自己获得更多。这是以色列滴灌技术公司Nerafim面临的困境。

在气候干旱炎热的国家里，农民会选择滴灌方式来给作物浇水。Nerafim公司开发了一种技术，可以根据土地含水量、盐分、地图和气象数据来调节出水量。公司向农民证明，这套技术可以让他们增收300%到500%，是一笔划算的投资。但是，这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设备。他们不信任公司，认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。Nerafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑，该组合包括：系统设计和安装，所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后，公司再从增收的粮食中抽成，以这样的方式获取利润。如此一来，Nerafim承担了决策的全部风险，农民只需要接受或者拒绝可能增收的机会，而不必承担任何风险。

Nerafim之所以这样做，是因为它意识到自己是这项技术的最大获益者。鉴于公司拥有专业人才和复杂的预测系统，它承担的风险小于单个农民。而且，它可以分散风险：如果一个农场没能实现增收目标，Nerafim可以靠其他农场的收益来弥补亏损。如果农民从中获益，那么他们会自发地为产品做宣传；这有助于Nerafim提高销售业绩，实现规模经济。

在我们的文化里，有一个很大的弊端，这一弊端可能会长期存在，那就是企业里基本上只有一个真正意义上的决策者，即企业一把手，民企老板还会更多的从公司实际利益出发，而国企一把手通常是把“大老板”放在第一位，做任何事都不能惹“大老板”不高兴。能够有效规避这个问题的企业凤毛麟角，他们也常常是极为优秀的企业，像华为，任正非很早便提出“让听得见炮声的人来决策”。