培训只是手段，不是目的，组织之所以需要培训人员，目的不是提升员工能力，而是通过提升能力来让员工提升业绩。这里有个前提就是业绩差是由于能力不足引起的，但是若不是呢？通过杨三角的学习，我们认同组织的成功等于战略的正确乘以组织能力，而广义的组织能力有三个维度：员工会不会做（能力问题），员工愿不愿做（心态问题），环境许不许员工做（组织架构、制度、流程、管控等环境问题）。传统意义上的培训只能解决知识、技能和一点点的态度，因此如果组织、培训工作者希望自己的工作更加有价值，更加直至目标，则应该有从培训管理者向绩效改进专家的角色转化的意识。

绩效改进之父 吉尔伯特：

绩效=有价值的成就/付出的行为

价值越大，或者付出的行为越小，绩效越高。

绩效矩阵：价值和行为两个维度，争取用对的行为做对的事，规避用对的行为做错的事，那样纠正起来更麻烦，对员工的积极性打击也大。

管理端深入地想办法，执行端浅出的做，而非反之。

绩效改进：运用简单有效的方法和工具，改变固有的行为模式，达成组织目标。

关键词：选择 简单 改变 目标

引发绩效问题的绝大多数原因是环境因素（因此不要手中拿着培训这个锤子，看什么都是钉子，培训是手段，不是目的）

所有绩效问题都存在于一个整体而系统的情境中（因此在做项目时要通盘考虑不要想当然）

在绩效改进的发展过程中，有三个概念影响深远

1、前端分析

本来用于学习项目设计之前的分析，现在可以理解为在做项目之前对于背景、需求、情境、问题核心与根源、组织环境的综合分析，这个环节目前看来至关重要，能够起到是否在做正确的事，还是在用正确的行为做着不正确的事。

eg 人大附中的给不同孩子做成绩改进的数据分析方法：通过组织分析、环境分析，根据绩效现状，确定绩效目标，明确绩效差距，针对性补差。

即前期需要做出判断，是诊断型问题还是新增型问题，诊断型，通过识别阶段（识别价值、现状、目标，进而明确差距及衡量标准）、动因分析（通过三个维度环境、能力、动机，假设并验证问题的根本原因）、实施阶段（根据动因分析，有针对性实施改进措施）。若是新增型问题，则无现状，有目标，无差距，则重点放在根据目标确定用人标准，选人上，后期路径同。

2、行为工程模型

吉尔伯特提出的BEM行为工程模型，绩效分析的重要理论基础。

简化版

数据信息：有些数据和信息的公开，可能就大大利于绩效改进，eg，客人反复问服务员时间；

资源工具流程：eg 人力与流程的调整，提升人均订单；eg、软工具话术和硬工具号码牌；现在医院的自助挂号机、中药粉剂；

奖励：需要注意奖励的设置与绩效目标是否直接一致，eg 船运劳动力从离岸价到到岸价；奖励同时也要辅以配套工具、资源等，eg10元入口袋而不有可能100元；

员工因素产生的绩效问题，有80%是目标、标准和反馈这三个因素导致的。进而引出第三个重要概念——

3、绩效系统

拉姆勒绩效系统，基于人的工作流程中，影响绩效的五个阶段，各个阶段均有一些指标或问题引导，可以判断是否该处出了问题。

1、任务本身是否清晰、是否确保工作者对任务的理解和接受、是否有时间冲突、是否有相应资源、流程是否合理；

2、工作者知识技能是否具备，体力、智力、情感是否胜任？

3、说人家绩效不合格，你是否有绩效标准，绩效标准是否合理，工作者是否理解并认同绩效标准，并认为是可以蹦一蹦够得着的标准？（如果太高，则毫无意义）

4、结果是否与期望绩效一致；对于工作者来说，结果是否有成就感；

5、是否有反馈

以上是很好的学员访谈提纲

4、个人输出

完整的绩效改进流程为四个阶段，分析阶段--设计阶段--开发阶段--实施阶段--评估阶段 即ADDIE

分析为重中之重，确保方向正确，是解决问题的根本原因。

以我自己总结的工作流程，当我接到一项培训任务，我会做如下工作：

任务分析阶段：

3问1看1产出

三问：

A 问发起人：问价值、问现状、问目标、问标准、问资源（时间、范围、人员）、问倾向、确认方案汇报时间；

B 问直属上级：问任务（布置是否确保受众清楚，资源是否具备）、问技能（受众是否技能达标）、问绩效（含他认定的标准及是否合理，目前情况，期望绩效）、问结果（含衡量标准、明确差距）、问原因（引导三维度，会不会、愿不愿、许不许）、问反馈（其是否对受众有正面及时的绩效反馈）

C 问受众学员：围绕会不会、愿不愿、许不许三个维度，让学员列举情境。

一看：

观察法

一产出：

分析报告

1、任务背景

2、差距明确

3、动因分析

4、目标界定

5、衡量标准界定

6、方案设计及开发计划

7、资源保障