培训只是手段,不是目的,组织之所以需要培训人员,目的不是提升员工能力,而是通过提升能力来让员工提升业绩。这里有个前提就是业绩差是由于能力不足引起的,但是若不是呢?通过杨三角的学习,我们认同组织的成功等于战略的正确乘以组织能力,而广义的组织能力有三个维度:员工会不会做(能力问题),员工愿不愿做(心态问题),环境许不许员工做(组织架构、制度、流程、管控等环境问题)。传统意义上的培训只能解决知识、技能和一点点的态度,因此如果组织、培训工作者希望自己的工作更加有价值,更加直至目标,则应该有从培训管理者向绩效改进专家的角色转化的意识。
绩效改进之父 吉尔伯特:
绩效=有价值的成就/付出的行为
价值越大,或者付出的行为越小,绩效越高。
绩效矩阵:价值和行为两个维度,争取用对的行为做对的事,规避用对的行为做错的事,那样纠正起来更麻烦,对员工的积极性打击也大。
管理端深入地想办法,执行端浅出的做,而非反之。
绩效改进:运用简单有效的方法和工具,改变固有的行为模式,达成组织目标。
关键词:选择 简单 改变 目标
引发绩效问题的绝大多数原因是环境因素(因此不要手中拿着培训这个锤子,看什么都是钉子,培训是手段,不是目的)
所有绩效问题都存在于一个整体而系统的情境中(因此在做项目时要通盘考虑不要想当然)
在绩效改进的发展过程中,有三个概念影响深远
1、前端分析
本来用于学习项目设计之前的分析,现在可以理解为在做项目之前对于背景、需求、情境、问题核心与根源、组织环境的综合分析,这个环节目前看来至关重要,能够起到是否在做正确的事,还是在用正确的行为做着不正确的事。
eg 人大附中的给不同孩子做成绩改进的数据分析方法:通过组织分析、环境分析,根据绩效现状,确定绩效目标,明确绩效差距,针对性补差。
即前期需要做出判断,是诊断型问题还是新增型问题,诊断型,通过识别阶段(识别价值、现状、目标,进而明确差距及衡量标准)、动因分析(通过三个维度环境、能力、动机,假设并验证问题的根本原因)、实施阶段(根据动因分析,有针对性实施改进措施)。若是新增型问题,则无现状,有目标,无差距,则重点放在根据目标确定用人标准,选人上,后期路径同。
2、行为工程模型
吉尔伯特提出的BEM行为工程模型,绩效分析的重要理论基础。
简化版
数据信息:有些数据和信息的公开,可能就大大利于绩效改进,eg,客人反复问服务员时间;
资源工具流程:eg 人力与流程的调整,提升人均订单;eg、软工具话术和硬工具号码牌;现在医院的自助挂号机、中药粉剂;
奖励:需要注意奖励的设置与绩效目标是否直接一致,eg 船运劳动力从离岸价到到岸价;奖励同时也要辅以配套工具、资源等,eg10元入口袋而不有可能100元;
员工因素产生的绩效问题,有80%是目标、标准和反馈这三个因素导致的。进而引出第三个重要概念——
3、绩效系统
拉姆勒绩效系统,基于人的工作流程中,影响绩效的五个阶段,各个阶段均有一些指标或问题引导,可以判断是否该处出了问题。
1、任务本身是否清晰、是否确保工作者对任务的理解和接受、是否有时间冲突、是否有相应资源、流程是否合理;
2、工作者知识技能是否具备,体力、智力、情感是否胜任?
3、说人家绩效不合格,你是否有绩效标准,绩效标准是否合理,工作者是否理解并认同绩效标准,并认为是可以蹦一蹦够得着的标准?(如果太高,则毫无意义)
4、结果是否与期望绩效一致;对于工作者来说,结果是否有成就感;
5、是否有反馈
以上是很好的学员访谈提纲
4、个人输出
完整的绩效改进流程为四个阶段,分析阶段--设计阶段--开发阶段--实施阶段--评估阶段 即ADDIE
分析为重中之重,确保方向正确,是解决问题的根本原因。
以我自己总结的工作流程,当我接到一项培训任务,我会做如下工作:
任务分析阶段:
3问1看1产出
三问:
A 问发起人:问价值、问现状、问目标、问标准、问资源(时间、范围、人员)、问倾向、确认方案汇报时间;
B 问直属上级:问任务(布置是否确保受众清楚,资源是否具备)、问技能(受众是否技能达标)、问绩效(含他认定的标准及是否合理,目前情况,期望绩效)、问结果(含衡量标准、明确差距)、问原因(引导三维度,会不会、愿不愿、许不许)、问反馈(其是否对受众有正面及时的绩效反馈)
C 问受众学员:围绕会不会、愿不愿、许不许三个维度,让学员列举情境。
一看:
观察法
一产出:
分析报告
1、任务背景
2、差距明确
3、动因分析
4、目标界定
5、衡量标准界定
6、方案设计及开发计划
7、资源保障