2.2 识别出引导师的至少三个行动，用于去支持形成包容性的解决方案
2.2 identify at least three actions the facilitator can perform to support the development of an inclusive solution.

包容性解决方案：包容原则能够使参与者考虑各方的利益，从而开发出创造性的解决方案。

重新定义问题：
我们的心智倾向于锁定一种思维模式。一旦习惯以特定的方式看待一个问题后，就很难转换思路来看待同类问题。转换思路看待同一个问题，极大的改变了对原有问题本质的理解，是一种思维模式的转换。
看待同一个问题的两种方式：

看待同一个问题的两种方式

∙ 重新定义问题的六个方法
为团队引入重构的概念
1. 从支持方案，到支持各方需求
当团体成员之间来来回回争论不断的时候，能最大限度地帮到每个人的方法，就是停止对方案本身的争论，而是开始讨论如何满足每个人的需求。当大家清晰地说出各自的需求，每个人也理解了别人需求的时候，发展制订一个满足更广泛需求的提案就会变得容易许多。
具体步骤：
(1) “他们提出的方案”和“他们的真实需求”这二者之间是不同的。确保团队每个人都理解这二者的不同。
(2) 请每个人回答这些问题：
“在当前形势下，我的需求是什么？”
“我认为你的需求是什么？”
(3) 继续问答，直到每个人都清楚地说出自己的需求并都对自己的表达感到满意。
(4) 请团队制订新的提案，以好的满足更广泛的需求。

2. 关于这个问题，哪些是不可改变的
思维习惯和其他习惯一样，都很难改变。整个团体也会陷入这种思维习惯。
“关于这个问题，哪些是不可改变的”这个问题，让团队能够从以往定义问题的固定思维中，挖掘出他们潜在的假设和偏见。一旦团体找出了自我限定的假设，他们通常就会发现一条新思路，从而引向创意、革新的解决方案。
具体步骤：
(1) 在白板纸的顶部，写下“关于这个问题，什么是不可改变的”。
(2) 列出每个的回答
(3) 请团体看一遍清单，找出任何隐含的假设和偏见。鼓励开放式讨论。
(4) 根据这些讨论结果获得的启示，列出关于这个问题其实可以改变的方方面面。

3. 反向假设
(1) 在白板纸上写下标题--“关于这个问题的假设”。
(2) 请团体成员列出如下相关的假设;
·问题产生的原因;
·关于此问题不同方面的关联。
(3) 请人从列出的假设清单中选择一项，颠倒原先的假设。例如，某一项是“我们正在流失最好的员工"，反向颠倒一下，“我们留住了最好的员工”。
(4) 发问:“我们如何促成这个新的、反向的事情得以发生?”鼓励大家通过头脑风暴找到答案。
(5) 在清单上选择另一个假设，重复步骤3和步骤4。完成后，针对一些有前景的想法展开讨论。

4. 解除限制
(1) 通过提问让大家找出存在的限制。“什么原因让我们无法逐渐制定出解决这个问题的有效方案？”
(2) 当列出清单后，一次讨论一个项目，问：“如果这项不是问题的话，情况会如何？”例如:“如果我们有足够的资金，那会怎样?这种情况下我们会如何解决问题?"
(3) 现在，确保每项讨论都简明扼要。目标是扫描全部清单，搜寻有潜力的解决方案。
(4) 第一轮结束后，让团体找出潜在的、高收益的想法，并在此基础上准备进一步的讨论。

5. 重新探究问题的成因
(1) 请团体成员把问题按主题拆分成几个部分。
(2) 请一位志愿者选择某个部分。
(3) 把这个选择看成问题的主要原因。问: “这个原因是如何影响你对问题的看法的？”，就会有人提出新的解决办法。

6. 大灾难（无论如何都难逃灭顶之灾）
(1) 请每个人用自己的视角思考这个问题，想象任何可能出错的地方。
(2) 让每个人轮流说出他想到的最糟糕的场景。
(3) 鼓励每个新发言者在上一个想法的基础上 “借题发挥”，说得越糟糕越好，直到引来灭顶之灾。于是活动中必然充满各种呼号哀怨，宛如哀鸿遍野。
(4) 玩笑平息之后，让团体找出值得进一步讨论的错误因素。
(5) 在大家找出的错误因素清单上，每次一个问题，全部理一遍。问：“这是一个能产生灾难的错误因素吗？”如果是，再问:“我们可以做什么来减少它对我们的冲击？”

其他：

1. 保持坦诚
2. 提问
3. 分享所有相关信息

我的案例：

参考书：

1. 《Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making》Sam Kaner著（结构化研讨参与式决策操作手册）
2. 《专业引导技巧》罗杰∙ 施瓦茨 Roger Schwarz著