岗位价值评估是岗位定价常用的工具，目前工具的原理也是以现代管理学、组织行为学等理论为基础，基于统计学的方式把定性的分析转化为定量的评估方法，包括比较法、因素法，其中因素法比较常见，我们今天也主要讨论这种技术方法，在实践中是如何选择评估工具的。

组织好一次岗位价值评估工作，其实还是要非常精细的，目前企业在做岗位价值评估工作的时候，一般常用的有几种方式，第一种，是应用专业机构成熟的工具，例如HAY的三因素评估工具，美世的国际职位评估系统（IPE)等等，国内的咨询公司也都有自己开发的各种评估工具，这种工具因为是成熟的，经历过多年企业实践和案例的积累修订，一般都是标准化的操作即可，但是这种工具也有一些问题，第一，为了能适应和覆盖不同行业、不同规模的企业，工具本身的描述和定义是高度抽象的，评估人员在读取评估要素的时候，有时候不太容易理解其真实的含义；第二，这些专业公司在多年的实践中，也积累的不同的工具配套的解读和经验，并会定时更新，针对一些实际中，非标准化的岗位设计有建议的评估指引，大大提高了评估的精准度，目前市面上流传的评估工具都是好多年前的版本，工具的引用者对其中的新的解释和定义修订并不同步，因此，工具本身在应用中会经常出现偏差，有经验的顾问一般都是在评估后花大量精力去修订。第三，工具本身还是需要基础的人力资源管理基础支持的，例如在职位设置和职位说明书的撰写上，很多时候就跟工具本身是相互呼应的，说明书中的标准术语，在评价工具中都可以找到对应的分值，也大大提高了评估工作的匹配性和一致性，对岗位价值的定位就相对比较准确。

第二种是做半定制化的，这种一般国内的咨询公司用的比较多，因为国内的咨询公司的工具是基于专业和经验开发出来的，但是可以根据客户的实际情况，对维度的二级分数和定义可以灵活调整，有时候甚至会增加二级维度的设置，这样客户更容易对号入座，例如学历部分，有的科技型企业，教育维度的层次可以从大专，本科，硕士，博士，但是传统的制造型企业甚至要分到高中以下，高中，中专，大专，本科，硕士等，博士因为缺乏普遍性，因此要删掉，这样企业才会有对应的感觉，在有些生产性的企业，生产岗位多，人员多，常用的评估工具缺乏足够的区分度，还必须要单独设计一套工具来进行区分，所有的要素都是在客户深入调研的情况下提前的，这样才有公信力，而且是大家认可的识别要素的。当然也要排除一些个性化的情况，涉及的岗位少，人员不多，而且这种情况很有可能会尽快改善的，例如劳动环境噪音粉尘，公司已经有计划上新的设备或者厂房改建优化，这种污染环境马上就会得到改善，或者是同样一个岗位，因为工作场景差异，带来的不同，如果是工作量的不同，可以通过绩效来调整，如果是因为其他环境影响，例如一个室内一个室外，一个工作环境好一个工作环境差，这种情况下，只需要设置下津补贴做补偿就可以了，而不需要在岗位价值评估中体现，例如高温补贴，粉尘补助，倒班津贴等等，否则评估的时候，以哪个场景为基准就无法判断，另外一个原因就是在评估表中维度权重比例不大，员工觉得这种差异并没有得到显著重视，再去打补丁就不好解释了。

第三种是全定制化的，一般多是学院派或者企业自己拟定的方法，这种方法比较粗糙，权重和因素的设定一般也是缺乏科学的依据，不过因为定义描述比较直接，因此，比较容易理解，更多的是通过一个结构化的工具，大家通过讨论达成共识，以实用为导向的，因此，对评估工具本身的要求并不高。

其实在企业的有些领域中，评估并不需要非常精准，甚至从企业实践上看，适当的模糊处理，更容易操作，因为一个部门的不同岗位，大部分情况下其实职责差异不是非常大，过度的精确精准反而不利于操作，岗位价值的识别目的是为了进行岗位定价，况且定薪除了依据岗位的相对价值，未来还可以通过市场、能力及其他方面来进行动态调整。

员工对岗位定价的问题是非常敏感的，价值评估不仅仅是个纯技术活，还要综合各种因素去提前做好工作规划，有时候因为岗位本身设置出了问题，在岗位价值或者定价中去调整的时候，就容易产生质疑。例如有些岗位一部分时间做这个工作，另外一个时间做另外一个工作，两个工作单独设岗，工作量都不够饱满，这其实是岗位设置时候的一种处理，但是在岗位定价的时候，就要平衡工作定义与工作内容安排的问题。

岗位价值评估是一个很好的工具，但是评估不是目的，对岗位的价值厘定才是，而希望通过岗位价值评估来解决所有岗位定价以及人员定薪的问题，也不现实，我们做的不仅仅是一个推演题，有时候甚至是证明题，当然也都是要根据企业的实际情况和实际需求来确定。岗位价值评估的结果，如果跟自己的感性认知基本一致，那么员工就基本上可以理解和认同评估结果，这就是一个成功的岗位价值评估工作。

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