导语

在短短十几年的时间里异军突起的华为,不但令跨国通讯巨头们头痛不已,更成为国内民族产业标杆性的存在。

毋庸置疑，华为作为一流企业，拥有一流的管理水平，很多企业争先恐后地学习华为。学习华为，已经成为了国内很多企业的管理突破的必修课。

说到华为，大家的第一反应是什么？

华为从一个2万元起家的微小企业，成长为世界500强企业之一，一个“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的铁血团队就是在这样的土壤里培育出来的：

选 人

员 工 挑 选

雄心万丈的穷小子

关于挑选应届毕业生，任正非强调：“我们非常欢迎雄心万丈的穷小子。你现在一文不名没关系，只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡。”

歪瓜裂枣

任正非说：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想。以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。你怎么知道这些歪瓜裂枣就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌?”

干 部 挑 选

烧不死的鸟是凤凰

任正非把个人对企业的责任和奋斗精神置于非常高的地位，用他本人一句经典的话来说，就是“烧不死的鸟就是凤凰”——“有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是文火，有些是旺火。

它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。”

猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡

在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则并有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’。”

三权分立，三优先三鼓励

“三权分立”的选拔机制：建议权、评议权和否决权三权分立；业务部门有建议权，相关部门评议权，上级部门和党委否决权。

“三优先”：优先从优秀团队中选拔干部，优先选拔在一线和海外艰苦地区工作的干部，优先选拔有自我批判精神、有领袖风范的干部。

“三鼓励”：鼓励去一线，鼓励走专家路线，鼓励国际化，职业化。

板凳要坐十年冷

任正非说：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。”

留 人

绝不让雷锋吃亏

奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来，华为秉承“绝不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。

公司视员工为宝贵的财富，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

任正非表示，华为实行获得分享制，价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。“我们绝不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋。”

给火车头加满油

意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。

任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。”

虚拟股票制度

华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，他本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。

除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给全体股东。比如，2014年，一个18级员工，股票分红可达百万。

虽然只截取了华为管理方法中的凤毛麟角，但是小编真真地感受到任正非的大将风范，不禁肃然起敬。从这样一个正气凛然、慷慨奋进的领导身上，我们也看到了朴素的为人之道。

其中，“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标”直观地体现了“工匠精神”，这才是个人走向社会、企业走向世界的根基。

在这个娱乐充斥当下，各种价值观碰撞的社会，如一股清流，悦人耳目。

今天，小编为大家整理出了华为全套人力资源管理制度，借此可以一览华为的管理风采，一次性通读所有模块。

中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式！

对于目前很多企业成本高、利润低的现状，KSF薪酬全绩效模式能高度关注到老板与员工的利益平衡，打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效模式。

很现实，员工来到企业工作，大部分都是为了赚钱而来。但是很多中小企业大都实行固定薪酬和底薪加提成的薪酬绩效模式，激励性不够，这导致传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下：

1、弹性小。固定部分越高，激励力度越小。

2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，收入与价值不匹配。

3、激励价值低。由于弹性小、可量化少，激励性必然不足，人效浪费较为严重。

4、本质为企业固定成本。无论经营成果如何、贡献高低，每月必须及时兑现。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。

相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

KSF——宽带薪酬模式

KSF的设计原理是什么？

基本原理：企业管理的核心就是解决"利益分配"问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。

企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！ 绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员 工只看重薪酬，而不做价值。

当前很多企业重视考勤管理与固定薪酬的模式，只是在购买员工付出的时间。 传统的薪酬结构，只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性，却缺乏弹性、激励性、增长性，对经营 者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。

如何实践薪酬全绩效模式：

1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占 50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现 多劳多得、多创造多回报。

3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互 融合的计算模式。

文：曾老师/绩效顾问咨询师