“管人”的难题在每个企业都有，HR部门是该职责最终的落脚点。虽然HR被冠以“管家”的称号，但HR必须要明确自己的定位才能正确发力。这些定位包括：

定位1：因为业务发展而带来人力资源管理的工作（而不是相反），即相对于业务，HR天然就是附属性质，如何有效跟随和支持业务才是HR要思考的事情。三个例子为证：

（1）2004年，阿里巴巴的b2b业务高速成长（和HR无关）。2009年，双11横空出世，阿里巴巴的支付、物流、云服务全面开花（和HR无关）。2014年，阿里进入大数据时代，音乐、体育、医疗全面进入生态化（和HR无关）。那什么和HR有关？在阿里巴巴业务蓬勃发展中，HR转型为政委并对组织赋能。

（2）2012年5月18日，腾讯移动互联网事业群（MIG）将150人分成10个特征团队（即腾讯“518变革”），激活员工主人翁意识和组织活力。其中，HR的作用在于管理层确定特征团队的模式后向员工诠释变革意义，参与绩效考核方案设计。

（3）海尔高层推出“小微项目”也和HR无关。HR起到的作用，一是通过创新文化产品帮助员工理解企业战略变革；二是通过岗位管理、人员调配推动变革落地。

定位2：当下变革成为企业发展常态，HR有责任和高层站在变革前线，以坚定的信念消除员工对变革的质疑，并通过岗位、配置、培训、绩效、薪酬把变革红利传递给员工。

定位3：HR的“平台管理者”是最容易超越企业对HR期望的定位，比如搭建“高层对话平台”、“行业最佳实践展示平台”，这就需要HR高管的行动。

以上述定位为前提，近年来人力资源管理在自身的组织架构变革上不断思考，传统的六大模块已经被越来越多的企业抛弃。以我待过的箭牌来说，早在2011-2014年人力资源部门就经历了PLD（People Leadership Development）、PLO（People Leadership Organization）、P&O（People & Organization）的三次升级，每次升级都更聚焦“组织”。虽然彼时箭牌没有对应的三支柱架构，但在实际分工方面已经形成类COE（总部规划及薪酬）、类SSC（将人事外包，并成立一支12人规模的员工服务交付团队）、类HRBP（全国各省分公司的HR）。

三支柱模型究竟有哪些关键特征呢？

COE。关注顶层设计；负责一级方案制定，二级方案制定，内外最佳实践研究，项目牵头，法务咨询，解释权。落地集团的整体决策，负责重大项目设计。COE的根本职责是人力资源管理的流程再造（通过流程再造倒逼组织架构优化是管理的永恒话题）。最好的例子来自强生公司。“强生公司的培训专家遍布18个业务单元，通过流程再造，强生公司成立了员工培训中心，该中心有12位培训专家，他们与有需要的业务单元签订合同，提供员工培训服务。”如果管理层有足够魄力从经营单元中选择具备HR素质的人成为管理者，从业务单位中发展HRBP，则是流程再造的大招。在沟通上，COE通常在总部，行政关系上具有较高地位，可通过对事业部施压，将压力传至HRBP。

HRBP。与一般理解不同，HRBP并非派驻那么简单，从业资格甚至要严于COE，类似于政委和党群工作者，只有明确HRBP的战略性，才能找出HRBP和派驻的差异。HRBP关注团队配置、绩效、激励、满意度；协助新上任业务主管的角色转型，细化指标，向业务单元解读公司战略。策略性地调整HR举措以满足区域性需求。HRBP既要懂业务，又要倾听员工心声，组织要允许其“从下至上”的决策传导。简而言之，HRBP是业务单位的“二把手”。特别要避免HRBP承担太多“二转手”的职责，降低岗位价值。HRBP最大的挑战，是自己首先要是一个成功的团队管理者和方法论者，才可以对业务单元进行赋能。

SSC。关注HR产品，负责数据库支持，事务处理，办事大厅。

不论一个HR所在的单元被赋予怎样的名称，他都可以从上述的特征中明确自己在三支柱模型中的功能定位。

回归题目，HR三支柱模型是否只适用于IT企业？在我看来，“三支柱”成功实施，需要所在企业有合适的“土壤”：

由于HRBP扎根于业务单元，掌握一线的业务实况，因此需要赋予他们更多的实权。就像互联网公司那样，项目决策权自下而上，HR业务决策权同样需要自下而上。

在组织架构上，把有能力的人并入HR团队。

用产品思维来打造HR服务。设想用户感受、将服务场景化，是SSC的终极目标。

原则上，只要企业能够提供上述土壤，HR三支柱就能够扎根。只不过，IT企业不论是IT能力、决策流程、转型效率都更具备优势而已。

战略HR的功能之一即通过物色更有效率的企业人力资源组织方式，帮助企业降低人工成本，提高劳动生产率。HR三支柱也并非是“套路”，还需要结合企业实际进行适应性调整。

（感谢你阅读到最后一个字！）