学习PMP®的过程，必须要先了解该过程的定义和作用，有助于我们去理解这个过程需要做的工作，并通过这个工作去联想需要的输入、工具以及输出。
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
从定义看，该过程主要工作分为三个部分——定义、收集、整合，具体也体现为我们常说的“总—分—总”模式，也就是：
第一步，先根据项目章程的内容制定第一版的项目管理计划；
第二步，根据第一版的项目管理计划去制定子计划和基准、其他组件
第三步，整合子计划、基准和其他组件形成可以指导实际工作的项目管理计划
项目管理计划由谁编制？——项目经理/项目团队。不过在项目团队编制项目管理计划过程中需要不断去与职能经理确认，以获得职能经理的支持和认同。
项目管理计划由谁审批批准？——关键相关方审批批准。在批准之前的项目管理计划可以不需要变更流程进行更新，但是一旦项目管理计划获得审批批准后必须提出变更请求获得变更控制委员会（CCB）审批批准后方可更新。
一、 输入
1. 项目章程：制定第一版项目管理计划时使用，提供高层级项目信息
2. 其他过程的输出：通过其他知识领域的过程输出的子计划和基准
二、 工具
1. 专家判断：
2. 数据收集
a) 头脑风暴：制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家 (SME) 或相关方也可以参与。
b) 核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
c) 焦点小组：焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式
d) 访谈：访谈用于从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。
头脑风暴、焦点小组和访谈使用方式和制定项目章程几乎一致，只是工作对象有了变化，可以涉及更多的相关方。而核对单可以理解为是项目经理通过根据组织过程资产罗列项目管理计划所需的所有内容然后挨个核对以保证信息全面、完整。
3. 人际关系与团队技能
a) 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。
b) 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
c) 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划
人际关系与团队技能在制定项目管理计划中与制定项目章程完全一样，作用也是完全一致的。
4. 会议
三、 输出
项目管理计划：
a) 子计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
b) 基准：范围、进度、成本
c) 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
项目文件：管理项目时还会使用其他项目文件。它们也是实现高效管理所必需的文件。在项目过程中，除去项目管理计划外其他所有文档都可以认为属于项目文件。
四、 其他知识点
开踢会（kick-off meeting），也称为开工会
通常在关键相关方批准项目管理计划之后召开（也可以说是在规划过程组后执行过程组前），在会上强调项目目标和计划，通过简单宣读计划来获得项目相关方的支持。注：在实际的PMP®考试中，kick-off meeting经常被翻译成启动会，所以看到中文启动会请首先去看一眼英文单词以确定到底是启动会还是开踢会。
它真的很有用，掌握了它，一次就能过！
