研发同事在南京xx客户做技术服务的信息间续的传回来，想必大家也都看到。
客户选择我们的产品，关注点无非有以下几个方面：
1. 关注产品的性能，比如粘接，耐热，开机速度，等
2. 产品的法规指标，比如食品级，重金属等
3. 产品的稳定性，比如批次和批次之间的稳定性，杂质，等等
4. 销售指标，比如价格，售后服务，商务关系等等
企业是通过产品服务客户，对于任何一支产品，它绝对不是平面的，它一定是立体的，每个面都会影响结果。
我们之前同东南沿海xx客户做生意时，都在总结：大公司不同于小公司，大公司是同体制做生意，而不是像小公司一样只是同人做生意 。
体制是一个公司的规范性，小的公司，可能只要价格合适就行，或是同决策人的商务关系好就行，但是大公司不同，大公司各个方面都要做好，而正是因为他们的要求比较全面，其公司才能做大。
旭川也是一样，旭川走的是规范的路子，像公司对人的要求一样：有德有才有责任心，全面发展就能将岗位做好，。产品也是，各个方面都做好，就一定有竞争力。
包括产品品质问题，这些都应归属于稳定性要求。
诚然，所有关于客户关注的，都应当归于质量范畴，但是这是广义的质量，是宏观质量，对于企业来说，只有宏观性的东西无法解决具体问题，一定要将广义的东西分解到具体。所以作为一个有机体，作为一个规范的发展的公司，我们应当对客户关注的要求和需求进行分工：
1.性能要求，责无旁贷的归于研发部门。研发部门本来就是针对产品性能做工作的，如何设计配方适应客户的要求，比如耐热水，耐冷水，强度，等等，这些是至关重要的、紧急的要求，也是难度最高的要求，这种归属于研发部门。
2.销售指标：如何同客户谈生意，提高客户满意度，价格控制，商务关系等，这些属于销售的职责，理应是销售部门负责的责任。
3.质量指标：如最近几年来客户不断提升的质量要求一样，客户不仅是关注微观的，还更关注宏观的比如法律法规，rohs检测，EN71检测，欧洲的、美国的，澳州的等等，随着各地对环境的关注，可能接下来还会有非洲的，东南亚的等等，同时我们产品的逐步扩展，可能还会有日本的要求，这些都是归属于质量部去研究相应国家的法律法规，以使产品能符合当地的法律法规。我们去年年将质量部更名为技术质量部，就是使质量工作进行纵深化、外延化，而不再是狭义的只是检测产品指标。同时因为法规对多种物质含量有要求，这种要求也需要去研究技术，所以公司对质量部人员有专业要求、或是有强的学习能力的要求----做好质量工作，只停留在手上的工作绝对不够，一定要深入，要了解客户，了解行业，了解产品，这就是技术质量部的岗位职责。
4.产品的稳定性。
这一点，在过去很长时间里，都习惯性的依赖研发处理这个问题。好像大家都觉得，产品是研发部设计的，研发部就一定要将产品做好。
听起来确实有道理，但是仔细再想一下，就像家庭一样，孩子是母亲生的，是不是母亲就完全要对孩子的一生负责呢？众所周知，家庭对孩子的影响巨大，不仅是母亲，还有父亲、成长环境、后天教育等等，不完全的环境会造成有缺陷的性格，从而在孩子长大后出现这样或是那样的问题。
对于产品也是一样，上面提到，研发主要是设计产品使性能符合客户的需求，这是主要矛盾，也是最关键的矛盾。这个主要矛盾抓好了，大的方向就有可控了，这个矛盾抓不好，余下都是空谈。
但是这并不意味着研发能将产品设计的完美无缺，因为产品是立体的，不是平面的！！！
产品的稳定性指标，具体到我们的产品来说，可能包括以下这些方面：
粘度稳定，
固含稳定
不同温度下的稳定
上机稳定：机器速度，干燥时间，粘接强度，还有这次客户提到的颗粒的问题
耐候稳定
etc
其实这又是回到了大质量的概念里，在这些指标里，我们必须按照立体的概念进行抽象和归属。
像前面说的，粘接稳定，这种80-90%取决于产品的设计，这种当然归结研发部门。
粘度固含等一直都是质量部每批检测，这种一直都是质量处理。
但是像颗粒这种问题，由于产品的特性，我们生产是一批批生产，最少也有一吨，最多可能有8甚至十几吨，但是客户的使用特性是1克1克的使用，我们很难在成品出货时终端检测出来，但是产品任何一kg有问题，客户都能察觉到。
这种就必须要做过程管理，而不是传统的思维那样只是检查两头，甚至前端都不检查，只是检查终端。
过程管理，就是工艺管理的主要工作。
公司生产有个原则，叫做工艺指导生产。
生产是操作，工艺是思考；生产是产品的实现，工艺是生产的预防，
