确切地说，乐视贾跃亭与周航之争，是很多企业间并购后无法绕过的一个坑。

易到用车创始人周航在4月17日晚，发布声明，称“易到当前确实存在资金问题，最直接的原因是乐视对易到13亿资金的挪用”，自此，易到创始人周航与控股方乐视贾跃亭掀起了撕逼大战，两者的打斗，成为公众高度关注的社会事件。

我在4月22日为此写了一篇文章《易到创始人为何与乐视反目成仇？每个企业创始人都得长点心！》，希望通过对这件事情的分析，对企业界的朋友有所启发。

发布这篇文章后，很多同学在后台问我，站在企业文化的角度，企业之间的并购，有什么需要特别注意的问题？

提出这些问题的同学，显然已经意识到，企业之间的并购，不仅涉及到股权、利益、创始人的地位等等，但也与双方之间的价值观有非常的关系。就如乐视贾跃亭与周航两者之间，如果这两人的价值观和战略方向趋近一致，那么，不管贾跃亭的行为如何地遭受质疑，周航或许能依然雷打不动配合贾跃亭的战略行动，不至于让原本已身处困境的贾跃亭难堪。

壹¦一

企业并购背后的最初动力是什么？企业什么要并购？驱使企业采取并购的力量，往往是因为一些表面的因素，比如技术兼容或共享，经营目标一致，财务兼容、市场重叠以及产品互补等。站在这些表面因素来看，并购只要在以上技术兼容、市场重叠等方面达成了一致，那么就可以非常快速、顺利完成。

但在进行技术兼容、经营目标、股权设置等方面达成一致意见，有些需要较长或艰辛的谈判，因此，在并购协议签订完后，很多人以为并购行为就已经完成了，最起码，在潜意识里认为，这已经成功了，内心可以如释重负了。

但事实上，绝大多数的并购行为，协议的签订，不是并购行为的结束，而仅仅意味着这只是并购行为的真正开始。

贰¦二

为什么这么说呢。因为在技术兼容或共享，经营目标一致，财务兼容、市场重叠以及产品互补等方面达成一致，这只是表面的一致。就好像，两个人相亲，彼此见了几次，感觉双方的条件都比较符合对方，然后办个结婚证，到这里，并不意味着结婚真正成功，因为两者的真正磨合，双方能否有真爱，还得看后续两个人是不是真的“谈得来”。这是否谈得来，主要看双方价值观了。

对于企业并购来说，除了涉及这些表层的经营目标，技术兼容等方面之外，还有一点，就是很多人会忽略的，与“企业文化”有关的内容，即企业的经营哲学或整体价值观体系。每个企业的经营哲学或价值观体系都是差异的，即便看上去两家企业的目标完全一致，但企业内部人员的理念、工作思考方式以及做事风格都是有很大差异的。这些深层次的内容，直接决定着企业间并购、收购和合资行为是否能够成功。若两个企业的经营哲学和价值观体系，出现冲突且一直得不到解决，那么这是企业未来发展的重大风险。

乐视与易到的这次危机，就是典型的例子。乐视贾跃亭作风激进，而易到周航属于稳健保守，两者之间虽然达成了并购协议，但是深层次的价值观问题，却忽略了，直到最近的彻底爆发。

再举一个例子，一家在运营大型商场特别成功的A公司收购了一家运营便利店很不错的B公司。但是，经过4年的艰辛运营，A公司未能在这次收购中获益。为什么呢？A公司没有想到因为自己的收购，会导致B公司核心骨干团队大部分离职，因为这些骨干团队的流失，导致B公司的优势荡然无存，就好像是曾经充满生机的一栋大楼，在人去楼空后，变得没有任何价值。

叁¦三

那么，如何解决并购行为带来的深层次价值观碰撞问题？

首先，在并购完成之前，两家企业可以深入了解彼此的文化，通过在不断的并购谈判中了解彼此的核心文化。但是这种方式比较难，一方面是因为并购的谈判往往都是保密的；另外一方面，除非双方的高管尤其是掌门人互相关系比较好，这有利于了解文化，否则，在并购谈判期间，几乎无从了解对方的文化，当然，有些同学能从对方的言行举止，以及从媒体报道中看出对方企业深层价值观。因此，这个方法，并非对所有人有用；

其次，一旦并购协议签订，两家企业的创始人或总裁必须就“双方企业文化融合问题”成立项目组，必要的话，邀请第三方咨询管理公司介入，进行科学的“整合团队”。利用文化融合整合双方团队这个项目或工作，是重要且紧急的，否则，即便并购协议签订的协议非常顺利，但是都可能在第二天爆出双方无法招架的事儿。朱葛将专门撰文“并购后如何进行有效的团队融合？”解答更加细节的问题。

肆¦结语

并购的很多问题，诸如技术兼容或共享、经营目标、市场重叠、股权分配以及产品互补等，这些都相当重要。但更重要的是，就双方企业价值观的融合，这一点很容易很忽视，而且，融合双方价值观、整合团队这项工作做得怎么样直接决定了最终战略目标是否能实现。

文/朱葛  (企业文化与组织心理学专家，用精神信仰武装商业军团  公号：zhuge0401)