组织类型 | 为什么销售不嫌事大
作者：宁向东
昨天的课，我们讲了要把工作任务装在不同的“水杯”中，形成不同的岗位。接着，我们就应该把这个岗位分成不同的小组，形成不同的小组织。那么，我们究竟该如何去形成这些小组织呢？也就是说，究竟应该按照什么标准把不同的岗位放在一起，形成小组织呢？这是今天课程的重点。
一个真实的案例
在讲这个道理之前，我先给你讲一个真实的故事。
好多年前，我曾经为一家上市公司担任管理顾问，这家企业的业务是技术服务，它的最大问题就是部门之间的矛盾冲突非常大，领导有大量的时间是在做协调工作，而且还没有什么结果。我带着团队进场之后，发现它的主要业务部门有四个：技术产品的研发部门，技术产品的运营维护部门，销售部门和售后服务部门。售后服务部门是一个呼叫中心（英文叫 Call Center），24小时服务。
所有的问题都是从呼叫中心开始的。客户的系统出现问题，电话首先打到服务中心，服务中心做好记录之后，就给技术系统的运营维护部门打电话。那个时候互联网还没有今天这样普及，主要靠电话来进行沟通。电话一占线，客户的系统故障就迟迟得不到解决。更麻烦的是，就算电话打通了，运营的人也常常解决不了，因为很多内容是系统开发过程中的问题，所以，还要往前找，找到研发部门。有时候费了半天劲，找到研发部门的相关当事人，当事人却说解决不了。为什么呢？就是某一个小的软件系统，是委托别人开发的，接着再找到供应商。供应商说，他当时是在清华找的几个研究生分包的，这几个学生已经毕业了。所以，一路追寻下来，竟成了无头案。
客户的问题迟迟解决不了，总经理很着急，所以才请我们出个解决方案。
经过详细调查之后，我发现， 问题其实特别简单，主要出在销售部，出在组织结构设计的不合理上 。销售经理在拉客户和签合同的时候，根本不管后边研发部和运营维护的能力，什么活都敢接，而且单子越大越好。只要客户提出要求，销售经理并不管后边开发的难度和成本，满口答应。因为只要签下单来，销售人员就有奖金，单子越大，奖金越多。所以，他们才不管三七二十一，签单就是硬道理。
销售签下的单子，接着来到了研发部。研发人员这时会说：这儿干不了，那个不会做。于是就外包。当时公司技术外包的管理相当混乱，所以就出现了学生一毕业，连真正的开发人员都找不到的情况。于是，研发部就和运营部商量着不断给原有程序打补丁，甚至是补丁上面加补丁。然后，客户那边就不停地出故障，不停打电话找服务中心。服务中心挨骂多了，服务态度就差，客户就直接找老板，老板就把研发和运营叫到一起商量，研发和运营都不愿意多揽事，就相互推责任。最后就把老板基本给逼崩溃了。
我后来和老板说，别着急， 只需要把组织结构的轴线调一下，问题就会好很多。
组织结构的轴线
什么是组织结构的轴线？前面我们说了，当任务和岗位确定了之后，接着就该不同的岗位往一起归堆了。怎么归呢？
最常见的归类方法，就是按照职能来组合工作、组合岗位 。职能，就是专业，比如研发、设计、运营、施工、生产、销售、服务的等等，都是职能。还有一些辅助性的工作，如财务、人力、后勤行政等等，也是职能。
公司发展的最早期，都是按照职能来划分组织的，也就是按照职能来归类工作岗位。然后，再根据职能发展的需要，在小组织的内部增设新的岗位。这类组织，被称为直线职能制，以专业化为基础，管理轴线从上到下，是垂直的。 直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。
但是， 直线职能制组织的最大问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突 ，所以，对于大老板的要求很高。大老板必须要花时间协调冲突，在关键时刻，需要有能力判断谁对谁错，谁该做什么，并且让大家服气。如果大老板没有这个能力，就会出现像我举的这个例子之中的情况。整个组织内部充斥矛盾，无法有效地满足客户。
我说的转变轴线，就是换另外一种编排岗位的方式，把存在联系，但专业性质不同的岗位放在同一个小的业务部门之中。比如，我注意到，案例中的公司服务的客户类型是不同的。所以，我建议他们以客户为基准来设定小的业务部门。比如，我建议他们搞了两个事业部：大公司客户事业部和小企业客户事业部。每一个部门选定一位总经理，对公司负责。
然后，每位总经理先画工作流程和工作任务，最后，根据各自完成任务的需要再去考虑设定岗位，把不同的任务组合成岗位。比如，在不同的事业部里，都根据需要有研发人员，运营人员和销售人员，事业部总经理对客户承担责任，如果客户有问题找上门来，公司层面不需要再接招。是哪一类客户的事情，就由公司的服务部门直接把客户的问题转给对应部门的总经理，总经理负责解决。这就是 把管理的轴线从纵向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。
你知道做了这种改变之后，发生的最大变化是什么？
最大的变化，就是每次谈客户的时候，再也不是销售人员一个人在那里谈了，而是一个团队。既有销售人员，也有研发人员，还有运营人员。他们共同考虑签下了这个业务之后，研发有没有能力把东西做好，运营维护上难度有多大、维护成本有多高，然后，经过协商再报价给客户。这就是事业部制的优点，工作规划上前后连贯，事前讨论客户合同的时候，就把后面的事情全部都想好，不用再等到出现问题时，再协调如何解决了。
做了这个改革半年之后，总经理基本不用开什么协调会了，他很高兴。但我和他说，别高兴太早，问题马上就到。后来，确实开始逐渐出现问题。总经理说我料事如神，其实我哪里有那么神，管理学中早就说了：事业部制也有它的问题。
事业部制有什么问题？核心问题就是公司里面有很多重复的工作：
第一，成本大；
第二，会形成新的矛盾。
比如，公司里面有两支研发队伍，运营维护上也存在着两套体系，这就让很多事情是重复的。再比如，因为两个总经理之间有竞争关系，所以两个事业部之间在一年考核期结束之后，就开始出现彼此以邻为壑，封锁消息，避免对方超过自己的倾向。
这时，公司总经理就有点犹豫，说我们的改革是不是搞错了。我说，没错。问题是出在你心里。过去在职能直线制的情况下，是专业化部门打架，需要你协调，你有存在感。现在，是事业部之间打架，不需要你协调，你没有参与感，自己心里发慌。你想找到一个体制，可以一劳永逸吗？那是不可能的，因为所有的组织方式，都是把双刃剑。你需要做的，不是回到过去，现在需要做的，是再考虑往矩阵式组织的方向上努力。
总经理信了我，所以，在两年之后，公司开始建立矩阵式的组织结构。关于更多的细节，我们明天再讲，今天，你只需要知道直线职能制和事业部制这两种组织的结构和特征就可以了。你可以看看下面的两个“组织架构图”，这是直线职能制和事业部制的结构图，你结合这两个图示，认真体会一下任务、岗位和组织结构的关系。
管理学的基本功：看懂组织架构图
学会看组织架构图，大致可以看懂一些企业的状况，是管理学的一个基本功。
今天的课后，有一个推荐阅读，是关于不同类型组织结构的优点和缺点的，请你看一下，最好把它记住。这是管理者的看家功夫。
当外部环境在变，公司组织架构就需要配合着发生变化，你有了这个看家功夫，一看公司架构的变化，大概就能够判断出高层是怎样对未来进行规划的，新的架构也势必会带来什么样的问题。
很多公司都采用事业部制的部门式结构。事业部制除了可以按照刚才说的按客户类型划分，也可以根据产品线来划分。当然，还有一种就是按照地区来划分，成立部门化组织。这种组织在业绩上独立考核，如果分权机制到位，它可以充分针对特定市场上的客户，根据它的特点，更好地利用专有信息来做决策，反应速度会很快。而一旦取得好的业绩结果，也很容易按照业绩水平来支付报酬，激励机制比较容易设计。所以，这种组织形式也深得老板们的喜爱。
