公司大就工活不用积极了吗？如果你是想0成本让员工多干活，不畏加班，我建议你放弃你的想法，如果你觉得愿意付出心血、感情和金钱，我想我可以给你一些建议。

公司业务量对于员工来讲是可饱和的，或者说是业务量在处于一个上升的阶段

巧妇难为无米之炊，公司可以小，但你的业务量一定要有，在业务量没有爆发之前，可以请一些能干的员工，让他们多活干，同时工资也蹭蹭地往上涨。

有人会说，我现在就是业务量上不去，而又不得不降低成本，得让员工好好干活呀，等上轨道了，自然不会亏待他们，你说有什么法子？

1.前期降低用人的要求与能力要求，不要用能力太强的人，退而求次，或与能力强的人协商好，等你做到什么样的业绩，我们就拿订单的利润来分成，多劳自然会多得。

因为人才都有自己的想法，并且他在市场上的薪水肯定不会低，他能留下来的，是在图啥？

要么你的企业前景他看好，愿意与你拼一下，要么就是你给到他在外面大公司不曾有的经历：从细分专业到整个项目的统筹，这些经验在大公司是买不来的，更需要个人的魅力+能力+管理能力等能力的锻炼，就像自己创业一样，还有工资可以拿，按自己的想法与实际的探索，把项目经营好，有了这些经验，自然在下一次换工作的时候，是自己创业了。

2.制定分红制度:让干事的员工能分享到企业发展带来的红利。

前期是没有什么机会混日子的，因为人少，一混基本就露馅，然后不得不走或调岗，所以在小公司可能没有这么多流程，大家就是撸起袖子干，但你需要定一个组织分享公司利益的制度，明天整个项目链条是怎么运转的，大家发挥的作用是多少，然后按项目贡献来做给股权。这个制定不是上司说了算，是要让客户满意为准则，如果客户不满意，再多的努力付出，也白费，毕竟客户是付费用户，需要他乐意掏钱，我们公司才能持续地经营下去，当然并不是没有底线地去迎合客户，我们需要的是有底线地去接单，在价值观和企业愿景范围内能接到的订单，自然以客户满意为基准，而如果不符合企业的价值观与愿景，则这样的订单不接回来。

订绩效、发工资、计件多劳多得，肯定要以客户的需求为主，在商量绩效考核时，就应该跟员工说明白，你给他一个方向，他在给你一份落地的计划，并且要根据客户的满意来评估绩效是否达标，与此同时，你还要建立让员工/客户进言、投诉或监督的机制，确保这个结果是真实有效的。

3.建立一个以工作与绩效优先的氛围，讲功劳，不讲苦劳，且实行末位淘汰制。

工作不论时长、年限，认功劳，对企业和客户作出的贡献，并且让企业得到的收益，想办法去量化，然后讲功劳，我们定了目标后，不管你一周工作5天还是7天，用绩效说话，并且定的目标要伸手才能要得到，不能实现地太简单，实现绩效后肯定是相对应有比较不错的薪水回报，与此同时，肯定是有员工留下来加班的，我们要让他不要当磨洋工，一定要汇报你的工作进度，检查他的工作是否有效、离预期还差多少，不能在这假装加班的。

对企业有贡献且价值比较大的员工，才叫人才，不要认为离职率太高，而认为是问题，人才永远是筛选出来的，前期你就靠筛，等上了轨道后，就招应届生来做管培生计划，实行末位淘汰，固定的比例，让他们都有危机感，不要有滥竽充数的想法。

末位淘汰要一定执行下去，在这团队被淘汰了并不是因为你差劲，而是同行的人比你还厉害，与厉害的人同行，自然很多人想办法去留下来，因为自己可以呆在这环境内变得更加优秀，且待遇也不差嘛。

4.取得下属的信任与追随，让他们看到你是有能力带他们把公司业务做上去，能看得到宽阔的未来的。

无论是你与下属的紧密沟通、听取下属的建议而做了一个大家都认为不错的决策，这决策让公司业务能平稳上升，还是分享企业的经营信息，听听大家的想法与建议，考虑怎样做，你都要保持你在员工面前的言行一致，身体力行，关心下属，在能力范围内能给他的一些小恩小惠就给，不能少，更重要的是要明白大家来这小公司是做事情的，不是来你好我好大家好的，自己也要先做到这一点。

5.建立明确的晋升制度和做事的氛围，尽可能少一些官僚化。

之所以把这些明确下来，是让大家看到自己的职业道路与收入，与他个人的努力正相关，而这些努力通过交付的结果，越努力，结果越好，自然在企业里面有不同的收入待遇，会进入相应的考核与评级，你可以选择自己当专家，也可以选择当管理者，这源于你自己的爱好与个人选择，而去官僚化虽然不能100%，但至少要尽可能少，越少越好，这样能激发更多的有能力者来加盟，和激活现在的员工，大家都想做好，力争上游的时候，自然会有更好的人才来加盟，同时做事的氛围也相对吸引人。

先谈到这吧，具体有更多的，可以看我的其它文章。