在色彩分析当中，我的领导力是非常弱的，可不知道为什么，大师算命说我是个小领导。我百思不得其解。不过，命运嘛，总是迂回曲折，让人想也想不到的。所以呀，还是需要不断修行，不断学习，今天想分享一下宁向东关于领导力的知识：

如果你是团队的领导，宁向东给出两条建议：

第一，学会识别、训练和使用骨干。

因为组织往往会遇到一些复杂问题，需要一种综合性的思维能力和解决问题的能力，骨干就是要帮助领导者发挥这个作用。骨干有能力把复杂问题拆解，之后交给辅助人员去做，对于关键性的复杂问题，自己亲自动手解决。骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。也就是说，一个领导者在规划人员组织的时候，首先需要考虑的是你的打法，然后是安排骨干。

第二，善于为骨干搭配辅助人员。

在选择辅助人员的时候，领导者最大的忌讳是用自己的理解去安排他们的动作。为什么？

首先我要帮你区分骨干和辅助人员的两种不同的思维方式：“线性思维”和“有机思维”。

 “线性思维” ——只能看到表面最直接、简单的因果关系。解决问题的套路是头痛医头，脚痛医脚。辅助人员的思维一般都是简单的“线性思维”。

 “有机思维” ——能看到表象背后的复杂原因、整体情境。解决问题时也善于抓住关键因素，而不一定是直接的影响因素。领导和骨干的思维往往是一套包含复杂因果关系的“有机思维”

所以，骨干能够处理非标准化的问题，而辅助人员缺少这种能力，但他们可以完成目标相对明确的内容。

但这种思维差异常常导致领导者无法忍受辅助人员的思维方式，尤其是发生了交流障碍时，就会强硬地去安排辅助人员的动作。这样反而抹杀了辅助人员本身具备的优势，我建议，领导者一定要对辅助人员和新人有足够的包容力，并积极地为骨干人员搭配辅助人员。

如何管理好团队

搭配好了团队骨干和辅助人员，那么如何管理好团队呢？

关于“团队管理”推荐一种团队管理的新模式—— 团队型领导模式。

这是一种区别于中央集权式的领导方式，因为集权式领导模式最大的问题就是：信息搜集、处理和决策落实的时间和沟通成本特别高，以及因为信息不对称或者专业代沟做出错误决策的风险特别大。所以，为了避免这些弊端，不妨彻底分权，把公司的领导权化整为零，交给团队，建立团队型的领导模式。

团队型领导模式有两种不同的形式：

第一种，有一个牵头人，团队成员更多地介入；

第二种，权力完全交给团队成员。

如何建立团队领导力

知道了团队领导模式，如何建立团队领导力呢？

分享以下三个方法：

1、 团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。想实现这一点的有效的办法是，制定团队型领导模式的规章，而且这个规章是超越任何个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。

2、 前面说了，团队型领导模式有两种不同的形式：一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；另一种是权力完全交给团队成员。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。

3、 请记住，在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意，组织就没有稳定性。这就代表团队型领导力没有建立起来。这时候建议退而求其次，选择其它领导模式。

总之，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力非常重要，特别是如何建立全体共治团队的领导力，应该成为我们现在就关注的重点。

最后，有一个原则要分享给你：成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想法最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。

无戒365天极限挑战日更营  第247天