传统的分销渠道，是通过经销商、二批商，最后到终端，这个商业生态生存的土壤，是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，加上受到市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量的打击，传统渠道营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
无所谓电商还是非电商，多数大电商都会掺和线下，线下零售商，都会以某种形式介入线上。这时，电商这个词就快到头了，大家还是要回归到零售商，京东、沃尔玛、天猫、没什么本质区别。
销量：存量还是增量？是否带来额外的销量增长，还是仅仅吃掉了现有经销商的量；利润：厂商的营业利润率如何维系？这些平台商的谈判力度远远超过普通经销商，品牌商不得不给予它们更大的政策支持。平台商一旦形成相对垄断，收取费用的力度不会比家乐福低，这进一步降低品牌商的盈利能力。
资金：厂商如何应对平台商账期所带来的资金压力？随着平台商的壮大，他们开始向厂家要求账期。占企业很高比例的经销环节，自20世纪90年代中期以来多数是先款后货。渠道应收款的增加，极大地增加了品牌商的资金负担，并最终导致企业投资回报率的下降。
价格：价格体系如何维护？以京东新通路为例，基于我们看到京东一贯的尿性，必定是以低价开路，实现终端的快速拓展。如果京东拿到了厂家有竞争力的价格，又绕开了中间商环节，中间有大量的利润空间，而京东又不关注新通路眼前的收益，势必会带来渠道的价格竞争。现有经销商为了防御京东新通路，必定首选价格反击，这一来一回，市场价格体系就在崩盘的边缘了。
管理：跨区窜货？跨区窜货是必然的，平台商全国网络和现有经销商地区网络之间的平衡是品牌商必然头痛的地方。
揣测一下平台商的发展路径。
前期：
大品牌商不会大力度支持平台商的发展，他们极难平衡平台商和现有经销网络之间的关系。畅销的主流商品前期也不会舍弃传统经销商渠道，所以，对于一个只能做爆款产品或是非主流产品的新通路，对线下终端门店吸引力非常有限。不能一站式订货的平台，终端使用率不会太高，平台商在这个阶段日子很难过。这期间，他们可能会冷静下来妥协一下，联合经销商做市场的平台商，这样发展会顺一些，好过凭一己之小宇宙建立完整的渠道覆盖。
中期：
当平台商网络搭建完毕，运作成熟后，迫于中小品牌商占领市场的压力，大品牌上会陆续配合，极有可能针对该平台提供特供商品，但一直采用各种手段控制他们在生意中的权重。这时，客户网络、品牌商网络基本搭建完成，平台商会转过头来收拾联合阵线中的经销商，这是一次肃反活动，历史告诉我们，经销商不可能是赢家。
后期：
大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建设、产品研发、生产环节，将销售环节完全托管给各平台商。
中小型品牌商的机遇与挑战
现阶段，中小品牌能力有限，在线下只能开发有限的区域市场。
在新的平台商格局下，只要进入体系，可以迅速进行全国的深度拓展，快速获得额外的增量。反正都是额外增量，也谈不到破坏市场体系，中小品牌会愿意分给平台商更多的利益，而平台商就会有更大的动力去扶植小品牌。不能与平台商合作的中小品牌，在线下市场会被进一步压缩，被迫把更多的资源投入到电商平台。
大品牌商在起哄，说凭平台商一己之力，不可能教育中小型零售商的顾客们接受那些没听说过的品牌，动销好不了，这个模式没戏。大家不妨下乡看看，会发现那些店里展现了各类琳琅满目的三、四线品牌，多数品牌你都不认识，道理简单，毛利率高。
平台商的下游客户主要是中小型零售企业，越小的终端对消费者的影响力越强。这点可以用每个店员对应的购物者人数来推导一下，药店也是个好例子。平台商如果留给终端足够的利益，中小型终端会愿意配合他们推广高毛利的中小品牌，且推进效果不会太差。总之，这个平台势必是由中小品牌商支持下发展起来并首先受益的生态系统，在这个系统中，大品牌商处境尴尬。
平台商必然会涉足供应链，涉足生产领域
为了追求利益最大化，平台商势必会走向自有品牌。平台商逐步把生产强、渠道弱的品牌商变成代工厂，进一步削弱同质化产品的品牌作用。与平台商合作密切的中小品牌，在扩张中出现资金问题，会借助平台商的产业链金融的支持，最终发展成股权合作。
