摘要
1.对领导者而言愈是重要的资讯，对下属来说愈难以启齿。领导者只知被动等待的话，恐怕很容易错过这些重要的资讯。
2.只要领导者肯袒露脆弱，团队自然也会跟着这么做。为了营造出安心空间，身为领导者的你必须先袒露自己脆弱的一面。为下属营造这样的“安心空间”、建立能够有话直说的关系，是培养仆人领导力的第一步——“营造环境”。
“由下而上”是不切实际的理想
史丹佛大学的录取率只有6％，学生们个个都是通过难关筛选后的佼佼者。不只成绩优秀且热衷运动，并有充实的人际关系，表面上看来他们的人生幸福洋溢。不过，这些只是鸭子在水面上的模样。浮在水面上的鸭子看起来悠然自得，但双脚在水面下可是必须拼命使劲地划水；史丹佛的学生也一样，内心被各种烦恼、自卑、纠结与竞争心不断折磨，每天挣扎地活着。
他们在成长过程中总被视为优秀的学生，周遭也尽是优秀的人才，这样的环境让他们无法表露内心的痛苦与脆弱，尽管这些情绪是每个人都一定会有的。表面上看起来游刃有余，在水面下却必须拼命划水、煎熬无比，史丹佛将这种状况命名为“鸭子综合症”（Duck Syndrome）。
你的下属或许也为鸭子综合症所苦，不只是不肯说真心话，甚至可能是“没办法”说真心话。愈是优秀的人，愈想要设法保住自己在他人眼中的“优秀形象”，不知该如何示弱。而弱者也一样，他们认为“一旦承认自己的弱点，就会崩溃”，为了保护自己而逞强、不肯表露真心。结果无论是优秀还是不优秀，每个人都无法说出真心话，让心里的疲劳负担不断累积。
变成“把问题丢着不解决的下属”
以《玩具总动员》、《怪兽电力公司》、《冰雪奇缘》等热门动画作品而闻名的皮克斯动画工作室，采团队体制执行工作，透过直来直往的意见交流来追求更高的创造力。但是，即使是像皮克斯如此彰显创意与自由的团队，据说也经常会发生“员工不肯敞开心胸说真心话”的问题。我曾听说Google 的主管也会刻意拨出许多时间来跟下属沟通交流，这正证明了倾听下属的真心话是一件重要却困难的事。
接下来，我们试着从领导者的角度思考这个问题。当领导者深信“下属有事的时候，自然会找我报告”而悠哉被动地等待，或只知埋首于自己的工作，这样是永远无法从下属口中得到任何资讯的。就算有，也只是一些会讨领导者开心的消息。对领导者而言愈是重要的资讯，对下属来说愈难以启齿。领导者只知被动等待的话，恐怕很容易错过这些重要的资讯。
身为领导者，即使真的很难完全摸清楚下属的所有心事，至少也要掌握“不好的消息”。因为如果下属犯了错、惹了麻烦之后却独自闷着，最后演变成大问题的例子可是屡见不鲜。关于这个问题，麻省理工学院的名誉教授、同时也被誉为组织心理学翘楚的艾德．夏恩（Edgar Henry Schein）博士曾发表过以下的研究结果。他以某一所医院为研究对象，调查医疗职员不肯向主管报告医疗疏失的原因。调查结果发现职员“不敢报告坏消息的理由”有以下3个：
向上呈报“有疏失发生”的话，自己会被要求为疏失负责
认为即使向上呈报“有疏失发生”，主管也不会听
认为即使向上呈报“有问题”，也不会有人去改善问题，不能改变任何事
所以这家医院发生医疗疏失或发现问题的时候，职员不肯呈报，甚至隐瞒。任何人听了可能都会觉得“这些职员太可恶了”，但是这种状况其实是领导者一手造成的。
先建立“可以服务的关系”
专业医学杂志《医学期刊》（Medical Journal）中，有一个专门发表医师最近发生医疗疏失的专栏。这些公开的内容都是对医师来说，很想永远保密的疏失；之所以刻意将之昭告天下，是为了避免其他医师犯下相同的疏失。将这些医师可能犯下的大小失误公开，大家就能够以建立检查表单等具体作为来防止问题再度发生。
理察．凯兹博士早在40年前就在哈佛医学院提倡过“承认脆弱的勇气”非常重要。这代表在医疗工作现场，终于也认同了面对脆弱的重要性。我曾说“为了了解真正的自己、发挥真诚的领导力，必须要先承认自己的脆弱”。这是为了打好领导的基础，也就是说，这么做是为了领导者自己好。
同时，要学会仆人领导力并经营团队，“承认脆弱的勇气”同样也是不可或缺的条件。因为如果领导者不肯展现脆弱的一面，下属自然也不敢这么做，很难消弭下属的戒心。而且，领导者不只要了解下属，也要了解其脆弱的一面，否则所谓的仆人领导是无法成立的。因为领导者若不知道下属的真正面貌、不理解其脆弱，当然不知道该如何服务下属，或提供指导、协助。而且要正确地理解下属的强项，才知道该如何推动下属去做事，也就是该让下属挑战什么样的工作，才能有更高的机率达成目标、体验成功。
当领导者肯承认脆弱，下属就会慢慢地袒露真正的面貌。
“这个人不是以主管的身分审查我，他跳脱了职位的框架，以一个个人的身分面对我，对我袒露他脆弱的一面。面对他，我不需要任何掩饰。”当下属这样想，自然会对领导者产生信赖感。若能做到这种程度，对下属而言在这样的环境下就不再有敌人与间谍，也没有审查者，是一个“可以放心说出真心话、坦承失败的场域”。
为下属营造这样的“安心空间”、建立能够有话直说的关系，是培养仆人领导力的第一步——“营造环境”。营造出安心空间之后，自然能看清楚应该提供哪方面的支援。即使推动下属作主，下属也不会心怀戒备，能自然而然地培养下属的主体性并促使其成长。
对于要发挥仆人领导力的领导者来说，为团队营造出“安心空间”可说是最重要的课题。为了你的下属，请一定要鼓起勇气、承认自己的脆弱。
先表明是“自己的失误”
只要领导者肯袒露脆弱，团队自然也会跟着这么做。为了营造出安心空间，身为领导者的你必须先袒露自己脆弱的一面。领导者让他人看到的脆弱之处绝不能是无法挽回的致命失败，且袒露脆弱时应该要同时提出解决的方法，所以领导者该向团队提起的话题最好是可以改善、但目前明显有问题的“共通课题”。
