如果管理者碰到这种问题就要小心了？那就是离了某人就不行或非某人不可的状态。对管理者来说，如果你的下属出现了这种情况，那就要反思自己和整个组织的管理模式是否出了问题并且要多加小心！
一、为什么？
这种情况往往导致管理体系的固化、拉帮结派甚至形成不良文化。究其原因，可分为客观和主观两种情况。客观原因通常是重要业务离不开某人是整个公司没有良好的梯队建设造成了尴尬的局面。主观上则更可怕，因为这往往是由于下属管理者主观刻意为之。某些人为了保全自己的位置刻意不带队伍、不培养新人、更不培养接班人，将所有核心的信息和资源掌握在自己手中，不交给任何人甚至刻意把业务搞得很棘手、特别复杂让任何上级领导换人都心有余悸、新人都知难而退，以此来保全自己的位置。
这种情况的根源首先在于内部管理的问题，高层管理者没有设定好管理的体系，缺乏了轮岗、继任者计划和梯队建设而造成了下属某一个岗位只有一个人而非他不行的局面。其次，业务流程设置不合理。流程不能将人和组织区分开来，过分把资源倾向于某一个人而不是寄托于整个组织，从而造成了人如果离开就会带着业务和资源走的情况。这种情况往往在中小公司出现的比较多。第三，上级管理者过分依托某一个下级管理人员。长期的依赖造成了所有的资源、信息和业务被某一个人把持，形成了非常高的门槛，别人很难参与到其中。第四种情况则是高层管理者需要注意的，即过分纵容下级的结果。由于过分纵容下级，造成了下级排除异己，在组织内部形成了围绕其个人为核心的小团体和小山头，长此以往形成尾大不掉的局面。这些迹象往往在最开始都有一些端倪，但高层管理者没有及时纠正，反而纵容了下级，于是就形成了最后这种局面。因为已经形成了一套小文化圈子，未来即使有空降兵也很难适应到这种文化中去。最后一种情况，就是由于管理体系内没有形成正确和科学的民主监督制度，造成了个别人对于自己权力的绝对垄断控制，这样不仅影响了公司的科学决策，而且过分依赖某一个人必然造成对事业中长期的影响。总之一句话，造成非某人不可的局面首当其冲是整个管理体系的问题，必须加以注意和小心！
二、商鞅的预言和羊祜的判断
在总结答案和对策之前，我们先讲两个历史上的小故事。春秋时期秦国商鞅变法的时候，秦孝公问商鞅他的改革政策对于秦国到底意味着什么？商鞅答道，他的改革就是可以让秦国整个的管理体系在未来后代中如果出现了昏君，至少秦国不会被其他的六个国家甩开太远；而如果秦国后世出现了一个明君，就可能会利用这套强大的制度体系统一六国，后来果然如其言。另一个故事就是后汉三国末期魏晋有一个大将羊祜。这个人对整个时局判断非常准确。当时蜀国已经灭亡，只剩下吴国苟延残喘和魏晋来对抗。羊祜当时作为魏晋面向吴国边境的主要将领，对吴国的局势进行了判断并且最后向国君司马炎建议说，当时吴国的君主孙皓很昏庸，应当立刻采取行动派兵讨伐，一举荡平吴国统一全国。如果孙皓有个三长两短，吴国换一个明君，那么讨吴的行动有可能失败或僵持，整个国家统一的战略就会付诸东流，所以要趁着吴国现在是昏君当政的时候尽快拿下。后来司马炎听从羊祜建议，果然统一了全国。在庆祝的那一天，皇帝司马炎哭道，这都是羊祜的功劳啊！（帝执爵流涕曰：“此羊太傅之功也。）这两个小故事的都说明一个道理，如果没有科学的制度和管理体系，就会形成一个核心管理者影响整个企业发展的问题。
三、对策！
最后，我们看一下这种情况的对策。作为高层管理者首先要建立一个梯队和轮岗制度，就像我们刚才说的如果没有了人才的梯队，即使提拔关键岗位的人也会影响整个业务，高层领导往往会作罢，这本身也影响了关键岗位人员的个人发展。第二，高层领导要多渠道、多途径了解下面业务的现状，做到不被某一个人蒙蔽，以避免信息的不对称。第三，高层领导要客观科学的监督与考核，以此来作为下属的水平和能力的主要判断，也应当将团队建设作为下级管理者考核的一个重要方面。最后，管理者要在企业内部形成良好的流程。并且及时总结将资源与业务固化到组织流程制度中，而不是个人身上。这就是创新理论里提到的将个人的静态知识(tacit knowledge)变成企业能力的问题。
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