得到听书中的这个思维导图解读了《管理的实践》这本书的关键内容，对企业的管理有实际参考意义。
主要是围绕本书提出的一个重大问题：什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？从而引出德鲁克提出了一个重要概念——目标管理（Management By Objectives），以目标管理为中心，说明企业如何定义目标？如何通过目标管理促进绩效？
企业该如何定义自己的目标？
最重要的观点是：
企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。
企业的根本目标有且只有一个，就是创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向创造客户这个目标。
企业与商人的区别在于“创造”，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。
商人只是“交易者”，他们只能被动地顺应经济形势，而无力去创造或者改变经济条件。通俗点说，商人是实现“倒买倒卖”，不创造商品，但可能会改变交易方式，表面上好像是会引起小范围的经济环境变化，实际并不会改变中长期的经济形势。
企业制定目标，不是为了适应经济周期，而恰恰是为了超越经济周期，让企业能够不受周期波动的影响，实现平稳发展。
如果单纯强调“利润最大化”，就模糊了现代企业与传统商人之间的重大区别，也会加深人们对企业的误解。
获利能力，只是企业需要关注的8个分目标之一（德鲁克定义的8个分目标），而绝对不是企业的唯一目标。利润对企业的重要性在于，首先它是衡量企业是否运转良好的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。其次，利润是企业用来抵御风险的手段。所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。
所谓的企业管理，要以瞄准客户为中心，不是以权利为中心，很多企业的强权文化走错了方向。
这些思想精髓，要能够获得真正意义上的理解，是不容易的，要像写诗词一样“推敲”。
如何运用目标管理，来促进企业绩效？
最重要的观点是：
马利克的六大管理原则之一：“为整体做贡献”。
文中依然通过三个石匠的故事来说明目标的重要性：
有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。第一个石匠说，我在养家糊口。第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。
第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。但是，他们的个人目标和整个工程的目标没有什么关系。在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。
这里还通过“日本病”来反面证明这个观点的重要性。“日本病”的现象是每个人看起来都对工作极其负责，但实际上没有人对企业整体负责。相当于上面的第二个石匠，他可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。
“日本病”的主要问题是缺乏担当，企业中还有一类相反的问题，就是个别部门太喜欢出风头，强行“抢戏”。特别是像行政、财务等职能部门，工作成果不能直接反映在企业的经营绩效上，他们担心自己在公司显得无足轻重，就通过各种各样的计划和活动来强行刷存在感，事事都要来插上一脚，以彰显自己的成果。实际上，这些成果不但没有为企业的整体目标做出贡献，反而造成了严重干扰。
这是值得企业管理者深思的重要问题，有时候，职能部门过于扩大自己的职权，就会窒息整个公司的发展。
如何避免“日本病”，根本在于企业领导者的心智。当然，这里只是说明整体利益高于个人利益，我们还是需要学习日本企业里的精益求精的精神。
同样，一个企业的CEO也可能会犯这样的错误：忽略了为整体做贡献。
德鲁克指出，CEO要解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分领导角色。CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。任何一个天才都无法同时胜任这三种角色。所以公司的最高领导不是一个人，而是一个2-3人的团队需要，硅谷的很多高科技公司也采用了这种形式，比如著名的“英特尔三剑客”和“谷歌三巨头”。
企业的每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。
这些道理听起来很简单，但做起来往往“身不由己”，“知道很多道理，却依然过不好这一生”，这是企业创始人的典型问题。
员工拥有充分的工作自主权，才能实现高绩效
最重要的观点是：
OKR更符合目标管理的本意，就是要让员工掌控自己的工作，进行自我管理，而不是自上而下的控制。
德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法：他们规定“下属每年要给上司写两封信，在信中，每位管理者首先说明上司的和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出做哪些事情才能达到目标，以及他认为有哪些主要障碍。同时也列出上司和公司做的哪些事情会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”
其实这就是OKR方法，我们公司正在执行的绩效承诺也类似这种方法：可衡量的目标和关键行动。，从下之上制定，双方协商达成共识。
自我管理让人有更大“自由”，也让人有更多“约束”，回归到人的本性，如果自己的承诺都不实现，没有面子。
同时，通过稽查员基于目标管理和行为进行稽查，发现部门存在的问题，协助部门不断改进。可惜某些情况下很多企业犯了这样的错误：“稽查员”只为领导服务。
这里需要说明的很重要的一句话：管理要基于人性，不是基于权利的任性。
最后，用解读的总结结束
什么是目标管理。
第一，企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。
第二，实现目标管理要分两步走：
首先，要确保各级管理者和员工的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。
其次，要让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。
德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。
我认为也可以这么说：实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”。
