图书介绍：《做最好的创业团队》
本书从组建团队、团队培养和团队成长三个部分来讲了做创业团队的9打黄金法则，这本书的作者陈向东，是跟谁学创始人、董事长兼CEO，也是前任新东方执行总裁，他在组建团队和团队建设方面有非常丰富的经验。这本书里也有大量他的个人经验案例，语言平实，没有过多的专业性和概念性的词语，轻松易读。对需要带团队的伙伴搭建一个大框架会有一些帮助。
测试题：
请仔细阅读下面表格中的每句话，根据自己的实际情况为自己打分，每道题有1 2 3 4 5 6个分数（1表示很不符合，6表示非常符合）
1、我在团队中勇于承认自己的弱点和错误，必要时向别人道歉。
2、我在工作中会主动寻求团队成员帮助。
3、我在工作可能出现问题时，会主动提醒别人。
4、我欣赏团队其他成员的技能和经验。
5、我们团队会把时间和精力放在解决根本问题上，而不是形式主义。
6、在召开会议时，团队成员会大胆提出自己对问题的见解。
通过这个测试题，我们希望大家对自己的团队是否是信赖型团队有一个大概的认识。如果我们最后的得分没有超过18分，那么我们的团队可能就在相互信任上有一些问题了。接下来我们来看一段拆页。
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《做最好的创业团队》P293
真正想激发员工120%的努力和爆发力，需要的是领导给予他足够的信赖。被信赖了，才能有突破的原动力。
许多老板或者领导总是郁闷：员工干活怎么不卖力？老板们会采用很多办法激励员工多做事、多付出：调整薪酬结构、评选模范、淘汰冗员等等。但是很多时候我们发现，都是这些激励措施，为什么有的公司很好，自己的公司却依然疲沓。实际上，原因在于一个公司的任何制度能够产生效果的前提，是上下之间的信任，这其中的重点毫无疑问首先在于上级首先要信任下级。
首先，上级要了解下属的能力，他适合做什么，不适合做什么。从这个意义上讲，信任下属首先就是信任下属的能力。“不要让鸭子唱歌、不要教猪飞翔”，有的团队领导抱怨，手下总是做不好事情，这个时候对于领导来讲，可能要考虑考虑自己身上的原因和问题了：你是否把人放在了合适的地方？是否用对人了？
其次，信任是一个互动过程。上级能够放心使用下级员工，这种局面不是一天两天能形成的，他需要长时间的磨合。上级信任下属，除了能给他机会和空间以外，下属更能从这种信任中获得自信。这个道理反过来讲很容易明白：上司不信任下属能够做好一件事儿，所以把事情交办了以后总是疑神疑鬼，甚至直接插手下属的工作，那么下属自然而然会动作变形，不自信，事情自然也办不好，最后逐渐丧失相互的信任。
所以归结起来，上司要建立起自己对下属的稳固信任，一是正确用人，二是帮助下属建立自信。下级要想获得上司的信任，则需要不断通过成功的案例和经验来累积。否则，空洞的信任下属最后导致的可能是结果失控的局面。
I：
What：这个片段主要解决的是如何建立上级对下级的信任。
Why：如果上下级之间没有一个充分的信任，很多激励员工的政策（调整薪酬结构、评选模范、淘汰冗员等）都不能真正发挥效应。
举个例子，我们大多数人都有这样的困扰，我们可能会觉得：公司里面一些比较会“来事儿”，也就是特别会讨好领导却不干实事儿的人在加薪的时候反而比我们多，但是实际上大多数公司的加薪是保密的，我们之所以有这样的猜测，是因为我们对领导不够信任。我们觉得领导是那种喜欢溜须拍马、看不见干实事员工的人。当我们有这种猜测的时候，我们的工作态度就没有那么积极了。上级负责指派任务，下级负责执行，所以在这种上下级的信任关系中，往往是上级掌握着主动权，那么要信任关系首先是上级要信任下级。
只有上级给予了下级充分的信任，才能激发员工120%的努力和爆发力，给你或者说是整个部门，乃至公司创造更大的价值。
How：如何建立上级对下级的信任呢？
首先是正确用人，对员工充分了解，知道他适合做什么，不适合做什么，将其安排在适当的岗位上。
其次，通过不插手和不疑神疑鬼，帮助下属建立自信。
最后成功案例和经验积累会让我们慢慢建立起对下级的信任。
A：
现在我们来回忆一下我们在带团队的过程中对自己的下属是不是真正的信任？它的具体表现是什么？
一般在招聘或者在组建项目团队的过程中，我们会去详细了解和考核一个员工的能力，再去分配，在你的经验中这个分配过程有没有“物尽其用”？；之后在每一次的工作细节中，授权给下属，如何给予充分的信任？
拆书家抛砖引玉：
我们部门有一位做技术非常好的老员工，我们领导非常信任他，后来就任命他带领一个小组开始做新项目，作为团队的leader，他需要和各个部门进行沟通以及给项目组成员分配任务，这时候就出现问题了。首先是他不擅长沟通，说话确实是有口痴；其次是他不擅长分配任务，每天自己都加班，小组成员却无所事事。这就导致整个项目进展非常慢，而且时常遭受其他部门的一些不满。现在呢，我们领导就自己直接管理整个小组，小组成员都直接向领导汇报问题。这个其实就是领导不太信任他的一个表现。
分析一下，领导没有考评好这位老员工的能力和职位的匹配度，导致信任关系的破裂。催化应用一下，可以继续让老员工做技术，再挑选一位沟通和协调能力强的来跟进整个项目。这样项目顺利进行，信任关系才能长久。
参与者A：我现在在带三个实习生，他们的任务是去拉业务，之前三个月都没能达到公司给的任务指标，而且相差很多。他们就非常灰心丧气，没有工作热情。我就去找他们谈，了解他们在这个过程中遇到的困难，再加上一些市场数据分析。发现确实是目标定的太高了，我就降低了他们的业务目标，让他们努努力可以够到的程度。果然这个月比上一季度每月的成绩都好，而且工作积极性也高了，我自己也觉得更放心了。匹配员工的能力和任务目标非常重要，这个过程中可以慢慢调整，最终建立这种上下级的信任关系。
参与者B：我做营销主管，带了一个员工是硕士毕业，执行力很强，很能干，唯独在沟通方面有一些问题。之前她还敢于表达，最近我发现她开始畏首畏尾，遇到沟通类的问题她就往后躲。今天反思一下，我其实是在工作过程中不停的插手她的工作。比如有一次，会员系统有问题，需要总部帮忙处理，但是她在给总部打电话沟通的过程中就一直没有说明白，我一着急，就把电话拿过来，把事情说清楚了。后面又有几次，在她搞不定的时候，我就直接替她做了。
根据片段的内容，我其实是应该在她不能进行良好沟通的时候，给予她一些方法、技巧、经验类的支持，而不应该直接替她把事情做了。这个我以后要注意，并且要不断鼓励她、给予她机会尝试。
参与者C：我分享一个成功的案例。我们公司做app的时候，遇到一个安卓端内存的问题，这个就交给其中一位员工。在接下来每周的工作汇报中，我都会问到这个问题，他每次都说：解决了一些，但是就我的体验来看，我作为用户并没有什么大的变化。然后他自己也很焦虑，因为每一次都会提到，却一直没有得到解决。
我其实是知道他的实力的，我很困惑他为什么没能解决这个问题。后来我就观察他，发现他每天只用非常零碎的时间去做这件事儿，然后我就告诉他这一周你只需要解决这个问题，其他工作都后面处理，事实上他只用了3.5天的时间就把内存问题解决了。我觉得这个就是评估过能力，工作中给予适当指导和充分信任。
拆书家总结：通过B和C的例子，我们更好的理解到片段中说道的“不插手”是指不去替下属做具体的事情，但是不代表工作过程中彻底的不过问。
同时我们强调，信任是在不断的正向反馈中强化而最终形成的，并不是一次行动就能建立起来的，所以需要我们每一次在分配工作和授权的时候都准守以上两条行为规范。
