第一章：初识：产品经理
一、产品经理与项目经理的区别
1、产品经理（靠想）：产品经理是任务的提出者，更需要创造力（也具有一定的项目管理能力）
2、项目经理（靠做）：项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行力、计划和控制能力。
二、“互联网”与“传统”产品经理的区别
1、泛互联网行业的产品经理：工作重点侧重于产品上市前的产品定义，以及需求采集与细化等。很多公司的产品经理隶属于技术部，向CTO汇报。
2、传统行业的产品经理：更偏向营销、推广，有时候也叫品牌经理，通常在组织结构上属于市场部。
三、产品经理的思维方式与性格特点
1、思维方式：
（1）、要做好产品经理，就必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，即具备“同理心”，要以用户视角来发现产品问题。
（2）、面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理的解决方式是“先搞清问题，后选择方法”，深挖现象背后的本质原因。
2、性格特点：
（1）、热爱生活，好奇心。
（要具有“创新精神“，勇于尝试、持续学习）
（2）、理想主义，完美主义。
（要具有大局观，要知道战略比战术重要）
（3）、善于沟通，团队精神。
（产品经理在团队中是各个角色的粘合剂）
（4）、抗压，自我激励，情绪调节。
四、产品经理的潜力判断
1、激情，即意愿。
2、会学习，即能力。
五、团队角色
1、角色：
（1）、产品：让产品有用。
（2）、技术：让产品可用。
（3）、设计：让产品好用。
（4）、运营：让产品“有人用”。
（外部用户：“用户是产品的一部分”、”从某种意义上讲，免费玩家也是游戏提供给付费玩家的一个功能”）
2、团队：
（1）、技术团队：细分为开发、测试、运营等岗位，开发又可分为客户端和服务端开发，客户端还可以进一步细分为iOS、Android、Web等。
（2）、设计团队：细分出视觉设计、交互设计、工业设计（实体产品）、服务设计等。
（3）、广义运营团队：细分出销售（卖产品）、市场（空中轰炸）、客服（服务客户）、狭义的运营（用户、活动、内容）等。
（产品经理出了在公司是各个角色的粘合剂，还是公司内外的接口，要负责把用户的声音带给团队，甚至把用户发展成广义团队的一部分）
第二章：产品：关键词与分类
一、产品：解决某个问题的东西
1、某个：明确的定位
（1）、定位的作用就是要在细分市场中找到机会，找到明确的切入点。
（2）、任何一个产品都没法解决所有问题，要有针对性地满足某些需求。
2、问题：用户、需求、场景
（1）、用户：谁的问题。
（2）、需求：问题的核心。
①、需求的层次：
第一层：是需求的表象，包含各种要求和欲望，反映用户需求的观点和行为。
第二层：是观点和行为背后的目标、动机，对应用户要达成的一个愿望，或完成的一件事情。
第三层：是人性，指向比较虚的价值观层面，但影响深远。
②、马斯洛需求层次理论：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现
③、满足需求的三种方法：
提高现实：最容易与用户建立长期的良性关系。
降低期望：暂时解决问题，但对产品的美誉度有负面影响。
转移需求：暂时解决问题，其实是把用户往外推，会流失用户。
（3）、场景：何时何地，各种条件
3、东西：有形的实物、无形的服务
（解决方案，包括：产品、功能、特性、服务、流程等）
4、移动端产品相对于PC端产品的明显特征：
（1）、用户：用户多样化、触达用户的渠道复杂化。
（2）、 需求：更加丰富多样，也更加多样化。
（3）、场景：随时随地，在各种环境下。
（4）、解决方案：移动特有的领域知识。
5、产品干系人：
指产品有关的所有人，也包括公司内部人员。
（用户、需求和场景都是有主次关系）
6、自然人与角色的区别：
（1）、自然人：指生物意义上的人
（2）、角色：社会意义上的人（自带社会场景）
7、客户与终端用户区别：
（1）、客户（customer）：指付钱买产品的人
（2）、终端用户（end user）：指最终使用产品的人
二、产品分类维度
1、产品分类的角度：
（1）、用户关系
（2）、用户需求
（3）、用户类型
（4）、产品形态
（5）、其他
2、用户关系角度：（从产品与用户的关系角度）
（1）、单点用户型产品：只要有一个用户使用，就能产生完整的用户价值。虽然启动简单，但没法形成网络效应，用户的转移成本很低。
（2）、单边用户型产品：需要有一群人同时使用。只有一个人有电话是没有意义的，使用这个产品的用户越多，每个用户的价值越大，产品也就有了网络效应，可以像黑洞一样把用户都吸引过来。
（3）、多边用户型产品：一般都是平台级产品，需要几群不同的人一起使用才能产生价值。（例如：知乎—由提问者、问答者、围观者构成三边，沉淀了很多内容和关系，任何一个类似的产品，就算在功能上完全抄袭，也很难把用户吸引过去）
（单点产品：启动最简单、单边产品：可能有网络效应、多边产品：平台相，避雷最高）
3、从用户需求角度：
（1）、工具（解决单点问题）
工具用来解决特定的单点问题，可以“用完即走”，大多数工具是典型的单点产品。
①、优点：启动容易，可以快速解决流量问题。
②、缺点：黏性较低。
③、产品逻辑：用户要解决特定问题、需要做一个任务、使用工具、达成目标。
（先把流量做起来，再解决“知道来的都是谁，抓住Ta们”，这是工具“从流量到用户”的转化套路）
（2）、内容（价值观过滤器）
①、必须提供有价值的信息（如果用户想打发时间，那么“可打发时间”也算一种价值。
②、内容产品和用户的关系也多是单点的，表现为单向和中心化的信息传递，由供应方生产内容，提供给用户消费，是自上而下的。
③、产品逻辑：主动（搜索、订阅等）或被动（推送、推荐等）接触内容、消费内容、消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）。
（3）、社交（彼此互相吸引）
①、社交的前提是有一大批用户，让用户彼此建立关系（与工具、内容型产品相比，社交产品更像是去中心化的产物）
②、社交产品优劣势：
最大优势：用户黏性相对高。
最大劣势：“离钱”比较远。
（4）、交易（做生意卖东西）
①、线上的交易，就是电商和O2O概念下的各种收费服务
②、号称自己做交易的产品分两种：
做“交易”，即自己卖货，这种相对容易启动，属于B2C模式。
做“交易平台，自己不卖东西，通过服务卖家、买家让双方在平台上成交。
③、“交易平台”是典型的双边启动，需要同时有足够多的卖家和买家，才能跑起来。
④、交易供应链：简单地说，就是一手抓供给、一手抓需求，两手都要硬。
（5）、平台（复杂的综合体）
①、只是一种满足多种角色的产品形态，也可以说是“生态”。
②、现如今，很少有只单纯满足一种用户需求的产品了，而平台产品就是最典型的综合体，里边可能有工具、内容、社交、交易、游戏等各种元素。
③、平台的竞争优势，不在于IT系统本身，而在于平台的各种用户角色在平台上的内容、关系等沉淀。
（6）、游戏（打造平行世界）
（7）、常见的产品发展路径（小结）：
（从一个小工具单点启动，快速获取用户，然后让这些用户彼此吸引，留下个人信息和用户关系，转社交，黏住他们；或者从内容转社交，建立互动探讨的机制；接着设法转交易，给他们卖一些符合调性的东西；继而引入各种合作方，成为平台……）
4、用户类型角度：
（1）、第一个角度：企业vs个人
（2）、第二个角度：群体vs个体
（3）、第三个角度：工作vs生活
（4）、第四个角度：男人vs女人
（5）、2B产品的分类：
①、B2D，云储存、大数据等开发者服务，帮助开发者提升效率的基础设施。
②、SaaS1.0，通用管理型SaaS，是传统意义上的管理软件。
③、B2B，垂直行业交易平台，是信息撮合+在线成交。
④、SaaS2.0，垂直行业SaaS工具+交易，是SaaS1.0和B2B的综合。
5、产品形态角度：
（1）、BS结构：Browser-Server结构
（2）、CS结构：Client-Server结构
（3）、软硬结合：除了软件部分，还有硬件实体。
（4）、大实体：有软硬件更有服务。
6、各种其他角度：
（1）、行业分类角度
（2）、盈利模式角度
（3）、关键资源角度
（4）、行业成熟度角度
第三章：概念：提出与筛选
一、产品概念的提出
1、提出产品概念要确定的五个关键要素
（1）、核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁，为表达为一个抽象的人群。
（2）、刚性需求：Ta们碰到最痛的痛点是什么。
（3）、典型场景：这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。
（4）、产品概念：用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案。
（5）、竞争优势：相对已有的方案，有什么突出的优势。
2、核心用户
（1）、目标用户：是指所有跟产品发生关系的用户群体。
（2）、核心用户：目标用户中最重要的那一部分人。
3、刚性需求
（1）、刚性需求要满足：真实、刚需、高频
①、真实：需求是真实存在的，还是幻想出来的。我们要对需求的真伪做一个判断。
②、刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受。
③、高频：需求发生的频次是高是低。
（同时满足以上三点很难，所以要综合考虑，满足刚性需求要优于弹性需求）
4、典型场景
（1）、俗话说，做产品就是做场景。在用户、需求确定的前提下，场景也会有很多。
（2）、什么场景更典型，可以通过有没有“唤起点”来判断。在某种情况下、某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点。
（3）、“唤起点”可以是主动唤起，也可以是被动唤起。
5、产品概念
（1）、简单的一句话，说出你的解决方案是什么。
（2）、你为了解决什么人的什么需求，做了什么东西？为什么你这个产品做得比别人好？
6、竞争优势
（1）、我们做产品时，通常会找一个“竞争标的”，也就是这个产品到底是跟谁对比的。优势是与另外一些解决方案比出来的，“标的”的选择很重要，体现了你的定位与开局思路，视野和格局。
（2）、任何一个值得解决的问题，通常已经有了很多解决方案了，但是这并不意味着你就不可以再做。但，再做的话要和现有的解决方案相比，是否创造了额外的价值？如果额外的价值大于转移成本，那么新的方案就能获胜。
（3）、对于竞争优势，“人无我有”是一种，比较容易理解：“人有我优”也是一种，无非“多快好省”，具体地说，包括更多功能、更快搞定问题、更好的质量、更省钱，等等。
（4）、竞品分析
①、竞品的范畴：相似的产品、能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）、所有消耗用户时间的产品。
②、“用不同的产品功能解决同样的用户需求”，这叫“替代品”。
③、竞品分析不应该单单停留在对“产品功能”的分析上，还可以去寻找你这个功能背后要满足的“用户需求”，能解决同样“用户需求”的其他解决方案，也是竞品。
④、对于所有泛互联网产品而言，终极的竞争可以用这句话一言以蔽之：互联网/手机上的所有产品都是竞品，竞争的是用户仅有的那点时间。
二、概念提出的综合案例
1、确定产品的核心用户
（1）、第一步，做用户细分。
（2）、第二步，判断每种用户的价值，排个优先级。
（3）、第三步，判断“最重要”这个用户群体的粒度是否足够细。如果够细，到此为止，如果不够，回到第一步再细分，并循环这三步。
2、要确定这批核心用户的刚性需求和典型场景
（1）、第一步，类似地列出核心用户的各种需求。
（2）、对这些需求做价值判断。
（3）、判断“最有价值”这个需求场景的粒度是否足够细。如果够细，到此为止，如果不够，回到第一部再细分，并循环这三步。
（4）、用户分类的方法：在对目标用户进行分类时务求遵守的原则就是，不同细用户的“需求场景”差异尽量大。
①、如果产品的用户是多边的，现根据不同角色分类。
②、按照用户对“产品所在领域的熟悉程度”来分类。
③、根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）。
④、根据产品的业务场景。
三、产品概念的筛选
1、产品概念的判断
（1）、提出产品概念的几句话以后，如何快速判断他是否靠谱呢？通常的经验是，先随手找几个人问问，把产品概念讲给他们听，如果你听到大家说“呵呵呵，我好像不太需要”、“好奇怪，不理解为什么要这样做”，那就需要回炉重想，而如果听到“这个你准备卖多少钱”、“有点用，但是不是已经有类似的东西了”这样的问题，就说明这个概念靠谱，大家已经认可你的大方向了。
（2）、对概念进行筛选，首先要明确一个大前提，产品概念筛选其实是一个时间切片上做的。随着时间的变化，筛选工作应该每隔一段时间做一次。因为经验告诉我们，有的事情真的是一个大浪潮，而有的事情坑能只是一个小浪花。
（3）、筛选要考虑的维度：如何让从内部的能力、意愿，以及外部的价值、成本这几个方面来完成筛选。先说理念，再说案例。
2、产品概念筛选的要素
（1）、内部因素：能力
①、人：团队是否与要做的事情匹配。
②、财：各种资本、资金的支持是不是到位。
③、物：行业资源（长时间的积淀）与业务能力（总结出的套路）。
④、这三方面，最本质的还是人，财和物都可以由人带过来。
（2）、内部因素：意愿（使命、愿景、价值观）
使命就是我们要解决一个什么问题，要做一件什么事情，愿景是我们希望成为什么，价值观就是我们认为什么是对的什么是错的。
（3）、外部因素：价值
一个好的产品概念，必须要筛选过各种外部因素，才有可能落地。外部因素有价值和成本两方面。其中，对于价值的思考，可以分为宏观和微观两个角度。
①、宏观：天花板（对某个行业宏观价值的思考）
潜在用户*单用户可挖掘价值=行业天花板
②、微观：身边人（最好自己就是典型用户，最好身边再有一群受这个问题困扰很深的人）
③、种子用户：是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人，最早的一批用户，通常是某种意义上的熟人，你很清楚每个个体姓甚名谁，他们也常被叫做“天使用户”、“铁粉”、“用户顾问”。从产品概念的验证开始，一直到需求采集阶段，很需要找到并维护好这群人。
④、种子用户的特性：
愿意配合、可以提供很多有价值的信息、可以忍受缺陷、可以成为义务推销员（找到某些细分领域的意见领袖KOL）
⑤、用户定义：
（a）、潜在用户：是指将来的想象空间与发展天花板；
（b）、目标用户：指所有现在能跟产品发生关系的用户群体；
（c）、核心用户：是指目标用户中最重要的那个群体；
（d）、种子用户：指核心用户中最早接触的那一小批用户，通常是一些具象的、我们认识的个体。
（4）、外部因素：成本
价值高的事情不一定就要做，还要看看成本与风险。成本因素依然可以分为宏观和微观两个方面。
①、宏观：大环境
宏观环境是指不太受企业掌控的大环境
②、微观环境：行业环境
③、PESTEL：
（a）、政治因素：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关政策、规定等因素。
（b）、经济因素：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
（c）、社会因素：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（d）、技术因素：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，也包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势、应用前景。
（e）、环境因素：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（f）、法律因素：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
④、波特五力模型：
（a）、潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高滴。
（b）、替代品的替代能力（要保持对变化的命干，与其被别人干点，不如自己先拥抱变化）。
（c）、供应商的讨价还价能力，其实是一个店大欺客的问题。
（d）、购买者的讨价还价能力，其实是一个客大欺店的问题。
⑤、产品经理经常提到的“竞品分析”，其实在一定程度上也在分析行业环境。
四、概念筛选的综合案例
1、做产品要顺势而为，这个势，说大点是行业浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。
2、对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒，另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。
第四章：需求：采集与用户研究
一、需求采集方法的分类
采集需求只是手段，其目的是通过研究用户来更好地满足需求。
1、直接采集（一手需求）与间接采集（二手需求）
（1）、第一个角度：需求的提出者是不是有需求的人。如果用户是为自己提需求，采集到的就是一手需求；如果这个需求是转述的，就是二手需求。
（2）、第二个角度：需求是原始的还是加工过的。比如直接跟用户聊，采集到的就是一手需求，而去看第三方机构做的一些行业分析报告，采集到的就是加工过的二手需求。
（3）直接采集与间接采集方式的优劣势，从准确与效率两方面对比：
①、直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是来自直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。
②、间接采集的二手需求，就需要带着问号来看，思考其需求者和提出者分别是谁，以及有没有被曲解过。但，二手需求（比如一份客户反馈周报）是经过梳理的，所以获取杰伦的效率更高。
③、实践层面，“全员参与采集，产品经理处理”是比较可行的模式。
2、说和做，定性与定量
（1）、将需求采集方法分为四类：说、做、定性、定量。
①、怎么说表达了观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。
②、“说”最大的劣势是“耳听为虚”；“做”的优势是“眼见为实”，但也有劣势：我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么，也就意味着没法从根本上解决问题。于是，需要再去同他如何说。（所以说和做是一对不可分拆的方法，尽量同时用语一次需求采集，否则可能会出问题）
（2）、横向是定性与定量
①、定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究。
（定性的问题是“以偏概全”）
②、定量研究可以发现现象，偏向于证实，属于群体研究。
（定量会“以表代本”只能用来发现表面现象，却无法从中知道背后的原因）
（3）、产品经理理解用户需求的过程，并不违背人类认知新事物的一般规律—从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定性，以实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。
（4）、完整需求采集过程（电商产品例子）
①、产品规划阶段：
听用户“定性地说”确定产品方向（做什么）；随机抽样多位用户做访谈，据此写出需求列表。
②、项目早期：
听用户“定量地说”，确定需求优先级（先做什么）；投放调查问卷，确定了需求优先级排序。当然，这只是确定优先级的辅助手段，最终做什么，还是由产品经理决定。
③、项目实施过程：看用户“定性地做”，确定要先实现的那几个需求应该怎么做；设计的同时完成可用性测试，其间陆续找用户来验证。
④、上线后的优化阶段：看用户“定量地做”根据产品的用户使用情况做数据分析，不断地改进产品。
3、采集是否在真实场景里
临场感是产品经理的一项基本能力。需求通常都是带场景的，只有到那时那刻去亲身体会，或者通过想想去体会，才知道你的设计有没有问题。而对体会把握的准确感，就是“临场感”。
4、用户是否和产品发生交互
（1）、有些需求的采集只是跟用户聊一聊，用户并没有开始接触这个产品，更没有真正用过这个产品。这种需求采集可能更多的是在“发现新问题”。
（2）、还有一种采集方法是在用户跟产品发生交互放入状态下进行采集，往往用于“优化现有方案”。
（3）、对于很多产品，用户想象中的自己是否需要，和真的用过以后的自己是否需要，是完全不同的。而这正需要通过产品交互来发现。
（4）、如何应对“用户不靠谱”、如何在此基础上实现用户和产品的双赢？
（采用低成本验证。具体的做法就是，先不上复杂的系统，设法简化实现，或者干脆用人肉泡流程来验证。同时，多让用户低成本体验产品，比如试用、租用）
