前两天了解到一家做餐饮行业营销SaaS系统（通过点餐和结账数据为餐厅定制会员方案）的公司，开通了一个广告业务，为餐厅客户拍摄视频并在网上推广。
这是一家多个明星VC机构加持的B轮公司，400人，SaaS业务每月接近400万销售额，在前面还有好几个实力不俗的竞争对手。
听说之后，联想此前这家公司还为餐厅做过招聘服务员的业务，我立刻跟在这家公司工作的朋友说可以准备换工作了。原因是这家公司战略混乱了，想不明白对他们来讲什么是正确的事情。在我看来，主营营销SaaS的这家公司应该首先集中资源和经历思考如何把系统做得足够好、为客户提供独特的价值，并把该价值点放得足够大以致能获得足够的市场份额并形成壁垒。真正在在这个领域做到数一数二了，才能腾出资源去做其他事情。一家公司如果不把自己的地盘巩固好就去做其他事情，往往原有的地盘也会被抢走（只要这块地盘有钱挣）。一家不知道该做什么的公司，是很难有持久生命力的。
由此又想到了此前跟我前老大交流某K12教育1对1的公司，在1对1领域做得非常优秀，但还并没有成为绝对的龙头。听说他们正打算开始做小班课，原因是小班课利润更高，而且有更大量的潜在客户承担不了1对1的成本而需要小班课作为补充。
老大说如果仅仅是因为这个原因，逻辑是不对的，应该首先想办法怎么把1对1做得更好，使其效率更高、成本更低，直到形成绝对的优势。因为如果其它竞品把1对1成本降到和小班课没有感知了，那谁还会去选择小班课呢？可能所有的市场都会被它收入囊中。在什么样的逻辑下可以做小班课呢？在1对1的事情上已经形成了足够的优势，这种优势在同样资源投入或竞对更多资源投入都无法短时间内赶超的情况下，可以去做。
以上两家公司诸如此类的战略选择问题，其实在很多创业公司都经常发生。当公司在主营业务上增长乏力的时候，决策者通常容易发展多元业务来把表面的盘子撑大。这本质是战略懒惰导致CEO选择了简单舒适却并非正确的事情（主营业务已经做到数一数二且形成壁垒的情形除外）。
写到这里，感觉自己简直就是一个战略上运筹帷幄的老司机。惭愧的是，自己的公司做得远远不如上面两家公司好。我们明明知道也反复说自己的价值点是A，A要求我们强调用户体验和区域密集度，但落地的时却偏偏在A没有做实之前要去大力做规模扩张，以至于市场根基不稳，反而拖累公司发展。是当局者迷吗？不是的。专心围绕价值点做事是很寂寞的，而风风火火地搞扩张却能带来快感，而且投机心态告诉我们盘子做大了获取资源的能力更强。本质还是战略懒惰了。
为什么能旁观者清？因为旁观者不承担风险，也没有诱惑。
