产品经理如何认知长期战略和短期目标之间的关系

原作者：Melissa Perri

翻译：王冠

“你们的产品战略是什么？你们需要一个具体点的产品战略！！！”

当我的大脑中反复出现上面这句话时，我能想象到CTO（技术负责人）对我们产品团队大喊大叫。他精神极度紧张，一副要崩溃的样子。我们产品团队已经对一个明确的需求试验两个月了，也做出了一些成绩。我们已经了解大量用户在注册流程上，注册不成功的原因，也理清了该往哪个方向走，但是我们还需要费些功夫去测试的。

但这并不能让CTO放心，因为事实上他不是想要一个抽象的战略，他需要的是一个切实可行的方案，例如一个文档列表，里面具体描述了我们要做的事情。他想要确定我们一直在做的是什么，以及我们明天是否都上班。这样他就可以根据我们目前的产出来评估项目排期。这么想不是他的错，把战略描述得这么宽泛，一直是我们表述和思考产品战略的坏习惯。

很多公司在把产品战略转化为产品功能特点时，都会掉进坑里，会去把产品战略当做一个功能模块去思考。我们常常把战略错误的理解成下面这些概念：

“创造一个供音乐制作人上传和分享音乐作品的平台”

“创造一个供销售团队管理数据的后端系统”

“制作一个可以转化我们目标用户的前端网页，还最好是优化过的”

这不是一个产品的战略，而是一个解决方案。如果没把这两个概念分清楚，造成的问题是我们会像对待方案一样对待产品战略，这样最终多半会失败的，因为方案无法对市场不确定的变化负责。方案给了我们貌似安全的错觉：“我们只需跟着方案走，就能成功！”遗憾的是，其实根本不能保证会成功。（我倒是希望可以如此容易的成功，这样我们的工作也会轻松不少）

以上的产品方案其实不差，它们只不过是在错误的时间、错误的目的下被讨论分析出来。当我们把自己限制在方案中，就会很少停下来思考产品其他的特点是否符合我们的长期目标？我们会停止关心结果，也停止通过团队的产出来判断是否完成了目标。

当然，方案是必不可少的，但方案形式不应该是：“设计产品功能 X ”，我们的方案应该为达到商业目标而制定。需要把“产品战略是决定一些界面上的按钮”这种观念转变为：“产品战略是找到还未开发的领域空白，然后去填补这个空白，才能帮助我们达到盈利目标”。

产品战略是通过串联愿景和可行方案，让团队努力协作完成目标，这样公司和用户才能得到满意的结果。

产品战略在项目推进过程中会浮现出来一些目标。很多项目围绕功能特点、产品、平台验证了这种方式。关于KPIs, OKRs,还有其他评估你团队的方法，都是产品战略的组成部分，但这些指标无法构成一个成功的战略。

我们需要为成功的产品战略找一些核心的概念：

愿景：愿景是公司最核心的商业计划，同时也决定公司未来走向。在大企业里面，你想把抽象的愿景，通过讲故事的方式，变成具体的商业计划和用户场景。在小公司里面，商业计划本身不大，已经覆盖公司全部的愿景了。记住要有远见同时还要确定愿景性质，然后就很容易确定竞争对手，以及建立消费者对公司的印象和明确公司对市场的野心。

挑战：长期愿景需要逐步接受并战胜挑战，在整个业务流程里面，还有哪些用户的需求必须最先满足？经过讨论的战略目标，可以让团队专注于开发的产品某个具体的方面，这里需求调研可以是定性或是定量的。尝试坚持这种工作方式，高标准严要求。寻找并掌握机遇对我来说是非常困难的，不过可以参考后面Uber的例子来加深理解。

阶段目标：把上面提到的挑战进一步分解为阶段目标。挑战是由小问题组成的，需要在实现过程中解决，具体怎么做该由可行、可量化的指标来设定。当你制定了一个阶段目标，你的团队可能无法明天就知道怎么达成，但是他们会有更明确的工作方向。

现状：这就是为什么清楚现状到目标的距离非常重要，在向第一个目标开始努力之前，就该评估和确定好目前的市场状态。

上面这些概念整合后可以称为：“统一理论”，具体可参考 Bill Costantino 和 Mike Rother 的《丰田套路》这本书。当开发产品的时候，不可避免会遇到技术门槛，更会遇到很多无法预料到的风险，所以很难做出完美达到愿景的产品，不过可以建立具体的目标，通过不断试错的方式逐渐接近愿景。

我们用Uber这个出色的案例解释下，假设你是Uber的产品经理，负责车主的注册平台。

愿景

Uber CEO设定公司的愿景是：给司机和出行用户提供廉价并高效的服务和出行方式，灭掉出租车和公交车。（这个愿景是Uber CEO对外访谈中真实提出的，但后面的结构都是虚构的）

挑战

如果我们对于愿景理解正确的话，Uber希望用户把Uber当成唯一的出行方式，他们首先得观察人们为什么使用现有其他的出行方式，为什么不用Uber？他们通过直接采访用户的调研发现，Uber市场占有率低的城市里，叫车等待时间过长，他们通过比较分析这个问题，来发掘问题性质，以及当前最大的挑战是什么。所以，第一个需要处理的问题是，如何减少叫车等待时间。这么说吧，每一单叫车等待时间如果超过10分钟，都是过长的。Uber希望将其减少至5分钟，因为Uber发现在叫车等待时间小于5分钟的城市里，人们有80%或更高的几率使用Uber。

好的，我们目前面对的挑战就是：在2018年1月30日以前，在叫车等待时间超过10分钟的城市里，把叫车时间缩短至5分钟内。

阶段目标

作为一个产品经理，你需要找到叫车等待时间超过10分钟的核心原因。比如我们把原因总结为：在一个区域内车辆较少，那这里需要提高的核心指标是：“Uber新司机的数量”

如果再往下分析一步，你的团队目标还要尽可能再细化量化一点，例如：在2017年1月30日前，在每个城市中，做到每50个人就至少有1个可以匹配的司机。

产品团队的目标还需要更可量化、可行一些，例如：在2017年1月30日前，在每个城市中确保每50个人就至少有1个可以匹配的司机。

作为负责新人司机注册流程的产品经理，从产品逻辑和框架上提升用户（司机）增长就是你的指标。你需要先调研现在每个城市里有多少司机可以平均分给每个人（现状），然后找到新司机没有注册Uber的原因。下面你就可以通过快速实验（试错）的方式寻找到解决方案，直到达成目标。《丰田套路》这本书里有关于这个问题的详细描述。

让我们从头开始看，下面是完整的产品战略计划：

作为一个产品经理是不需要控制这些数据的，愿景是由CEOs, CPOs、董事会、和其他高层主管规划制定的，现有挑战与机遇是由下一级的管理者（产品VP）制定的。

阶段目标由团队总监帮助团队来制定，最早公司高管会直接向团队下达阶段目标，后期会由团队负责人和团队一起制定目标。

当愿景、挑战、阶段目标、现状都经过谨慎讨论、确定好以后，产品团队就开始集思广益，去寻找和设计解决方案。产品经理以及团队的责任是：“定义用户的问题，产出可行的解决方案，然后有针对性的快速试错"，当然这些工作需要围绕产品的战略目标和愿景。团队内每个人都清楚战略和阶段目标。每一组团队也都有目标支撑，并可以为之负责。

现在你大概在看这篇文章时会说：“嗯，这不是一个产品战略，而是一个商业战略”，是的，这些看起来像是一堆商业目标，但不正是解释了为什么我们要做出一个产品嘛？还不是要达到我们的商业目标嘛？产品管理是一门通过解决用户问题来达到商业目标的艺术，如果你没有同时做好这两件事，你的产品只会是一堆幻想出来的技术代码。

下一篇文章将会讨论根据战略规划产品路线图，以及如何跟投资人沟通鼓励项目实验。

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