“1+3”管理大法
管理目标：一个目标——确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化
管理重心：三个中心——职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心，营销策划以项目利润和现金流为中心
管理举措：三项抓手——抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核
管理主线：三极管空——总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人
“三级”管控法
总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心
区域是总部职能的延伸、创造市场的中心、对接政府的平台
区域总裁作为区域的管理中心，负责区域内所有项目资源的配置协调与整合
项目是完成任务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口
项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的 管理。其核心目的就是要强化区域层面的管控。让区域从买地开始，主动对接市场，与总部部门做好衔接，努力实现资金快读回笼，实现卓越的个人和团队的利益回报
“123”管理法
运营中心每1个月要对区域计划执行情况进行考核
工程管理中心每2个月要对项目质量情况进行考核
财务资金中心每3个月要对目标成本进行考核，成本中心每3个月要对设计变更签证进行考核
区域“1212”管理法
每1个月，需进行资金预算管理检查
每2周，需进行进度计划管理检查
每1个月，需进行工程质量检查
每2个月，需进行成本管理检查
注：由集团财务资金中心、运营中心、工程管理中心及成本管理中心联合进行督促、指导和检查
“成就共享”的“567”法
买地之后，该地块必须做到：
5个月开盘销售
6个月现金回笼
7个月达到资金收支平衡
项目实施：4568“法
4个月卖楼
5个月回款
6个月现金流为正
8个月再投资
开盘销售“789”法
新入市项目，开盘一周内去化不低于70%
买地后，收起开工须销售80%的货量
新入市项目，开盘当月去化率要达90%
“四位一体”的项目管理法
区域和项目全责主导，集团总部的投资拓展、设计研发、营销中心同步配合，努力实现“567”和“789”的要求
“三前三后”项目节点管理法
开工前、开盘前、装修前，开盘后、收楼后、结算后，均要开会汇报和研究，以取得最佳的解决方案
“143”投资策略要点
1个中心目标：实现“成就共享”，使公司稳健发展
4项基本原则：去化有保证，土地价格低，快开发，快预售
3项重要举措：寻找优质土地，争取更好条件，加强内部管理
“10项”纪律规定
第一，严格执行重大活动报批制度
第二，杜绝铺张浪费
第三，严管内外部接待
第四，杜绝各单位之间人情往来
第五，严控会议、会风
第六，不要人浮于事
第七，严格控制内部期刊泛滥
第八，严格预算管理
第九，严格防范职务范围
第十，遵守国家、集团廉洁的各项规定
