丰田生产方式TPS（Toyota Production System）和精益生产方式是制造企业中非常流行的话题 。首先说明一下TPS和精益生产的关系，一般情况下TPS和精益生产指的是同一件事，都是指由丰田公司首创的一种面向多品种、小批量，且资源相对紧缺市场环境的生产组织方式。但在相关书籍中，如果以精益作为书名的比较你倾向于原理、原则，而以丰田生产方式作为书名的比较倾向于实务。根据我的阅读经验，如果一开始完全没有生产现场经验，倾向于原理性、原则性的精益思想相关书籍比较有可读性，可以作为入门的选择，但如果已经有一些理解和现场经验了，如果还停留在原理层面可能就会过于泛泛，这时沉下心结合自己的经验去研究一下具体的实务可能会更有意思，也更有意义。

在讨论TPS时，绝对绕不开的一个话题就是“看板”。上周接到某客户的的一个需求，大体是集团总部希望在全集团推动拉动生产体系，实现TPS，因此借这个机会，把自己关于看板的理解总结总结。在后面一段时间我会分几个主题来讨论看板这个话题：什么是看板、看板管理的前提和一些实务方面的理解以及电子化看板的应用，当这几个话题讨论完以后我还打算试着总结一下看板的好处到底在哪？

许多人把丰田生产方式称为看板方式，这是错误的。丰田生产方式是制造产品的方法。相对于此，看板方式则是实施准时生产方式的手段。所谓看板方式，简而言之，就是灵活地管理各工序生产量的信息系统。如果这一方式的各种前提条件不能完全满足（即各工序设备布局和筹划、作业的标准化、生产的均衡化等没能实施），即使引进了看板方式，实现准时生产也是困难的 ————门田安弘《新丰田生产方式》

我最早接触看板这个名词是在入职培训时，那时候对看板的印象就是，它是一种不同于MRP的计划方式，看板可以设置空和满等不同状态......渐渐的才明白，看板并没有它看上去那么简单。

下面看一个比较典型的通过看板管理的生产过程（注：装配生产线是机加工生产线的下游，即完成机加工生产后再进行装配）。

• 步骤1：装配线物流人员获取领取看板到机加工完工品堆场领取机加工完成品，并将机加工完成品空箱送回堆场
• 步骤2：机加工堆场管理员根据领取看板向装配物流人员发料，将机加工完成品上的生产看板回收，并将装配线的领取看板放入该物流器具
• 步骤3：装配线物流人员将机加工完成品配送至指定地点，装配线操作人员完成生产投料后，将领取看板放回看板收集箱
• 步骤4：堆场管理人员回收生产看板后放入机加工生产看板收集箱，并指定物流人员将盛放机加工完成品的空箱送至指定地点
• 步骤5：机加工线管理人员将生产看板根据看板摘下的顺序放入看板指示箱
• 步骤6：机加工线根据看板指示箱的中生产看板按顺序生产，生产过程中生产看板随实物流转
• 步骤7：加工完成后，将生产看板放至存放机加工完成品的物流器具，物流人员将机加工完成品送至机加工完成品堆场

经过上述几个步骤，理论上通过看板就可以实现从装配生产对机加工生产的拉动，而且不再需要机加工的短期生产计划或执行计划（中长期生产计划用于指导生产准备以及材料准备，因此在丰田生产方式中也是必须的）。

看板方式体现了前工序只在后工序需要的时候生产出需要数量的东西，所以说看板方式是实现JIT的一种手段（注意 不是唯一的手段，MRP也是实现JIT的手段之一）。另外如果通过看板管理生产，上游的生产或送货指令是直接通过看板从上游发出的，因此把看板方式也称为拉动生产方式，即下游对上游的拉动。

我们看一下一般的生产管理方式和拉动生产方式的对比：

通常的生产方式：

处于中心地位的生产管理部门向所有工序同时提出各种各样的生产计划来保证各关键工序的协同化生产。也就是，不仅向最终装配线提供计划，而且对零部件制造工序也提供同样的计划。接受了生产计划的零部件制造工序使用前工序向后工序供应零部件的方式供应零部件，也就是“推动生产”或“推进生产”。

拉动生产方式

而看板方式所采用的逻辑则不太一样，生产管理部门只向最终装配线准确地通知所产品的需要时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配所必需的零部件，在必需的时候领取必需的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件，与简单的补仓式生产不同，所有的生产指令和领用指令都是通过看板传递的，而不是库存水平。以此类推向上游 传递。这一过程形成了我们一般所说的后工序向前工序的“拉动生产”

两种方式差异是比较明显的，我个人倾向于把“推”和“拉”总结为：如果生产指令由中心统一管理和发布，就是推动生产方式，如果生产指令由后工序向前工序发出，就是拉动生产方式。

从上面的对比我们可以看到，对于拉动生产系统也不是说完全没有短期生产计划或执行计划的，如上例所示的装配计划，在整车厂的总装线的混流排序计划。那为什么拉动体系中还要有计划存在，我的理解如下：

• 因为在现实的生产中仍然有大批量点的存在，比如整车的发货与整车生产下线的节拍和生产下线的顺序应该是不一样的，这样必须会产生产品的一定堆积
• 另外通过拉动方式进行生产就是认可了多品种、小批量的转运批次，企业在考虑这一问题时，这就会变成物流成本和库存成本之间的权衡
• 再次在生产过程中绝对的单件流基本是不存在的，产品种类不均衡、产品与产品之间的节拍不均衡、上下游节拍不匹配都是客观存在的，因此需要对生产进行均衡化，而这个目标目前来看只能通过计划来协调

按照我的理解，丰田生产方式追求的是准时化生产（JIT），而看板所代表的拉动生产方式仅是实现准时化生产（JIT）的手段之一，因此不应该把以生产计划为代表的推动生产方式和以看板为代表的拉动生产方式对立起来。

门田安弘在《新丰田生产方式》中也指出应该按照从下游到上游的顺序，依次开展生产改造，并且讨论MRP与看板方式并用的方式。这说明在门田安弘看来：首先拉动生产方式的实施是一个过程，这个过程中生产计划和拉动生产方式在不同工序上是并存的，其次在拉动生产体系中也并不是说没有计划，只是两者解决了不同的问题。这个话题下次再展开。

在一个比较理想的拉动生产体系中，看板传递过程和物流过程如下图所示（不考虑本工厂与供应商间的拉动）

拉动生产体系中，实物流和信息流川流不息，打造了一个完美的有机体。看到这个体系时，我由衷的感到一种美，一种简洁的美。但细细想想来就会有许许多待解的疑问：

• 看板驱动生产的前提是什么？车间计划真能丢掉吗？
• 看板的物料品种和看板的个数是如何确定的？
• 看板是如何发放到生产线的？如果计划发生变化了，变动是如何通过看板传递到生产现场的？有哪些因素是需要考虑的？
• 看板是如何在不同部门间流动起来的？方式有哪些？不同的方法区别在哪？
• 看板执行的顺序是如何确定的？特别是一次收集到很多看板的情况下
• 看板管理的实施前提是什么？
• 电子化看板能替代实物看板吗？
• 为什么很多企业都希望实现看板拉动生产？这种生产组织方式优点到底是什么？

细思极恐，带着这些思考进入后续的讨论，也许有主观也许有错误，但我希望能够逐一去回答这些问题！