今天复盘的内容是，涉及行为与绩效双提升的学习成长路径。
首先基于岗位能力培养的成长路径的关键问题，是以下的几个方面，就是我们要用极具说服力的证据链展示培训所带来的基本价值。所以我们需要首先考虑的第1个问题就是，岗位的培养对象是谁？培养目标的KPI及能力是什么？培养的课程内容和学习形式是什么？学习到工作的转化在哪里？培养的周期有多长？培养的效果评估也就是，业务收益是什么？解决好以上的几个问题就能够去解决长期困扰培训如何为业务带来价值方面的问题？
关于培训方式，我们通常的内容就是采取721的模型，70%是来源于日常的工作，20%是来自于导师，上级和教练的反馈，10%是来自于常规的工作。在这里培训更多的是提供方法，而业务部门更多的是来检验绩效是否是改善的？包括员工培训之后，是否有行为方面的改善。
在AACTP培养模式大厦模型里面，我们基本上针对于一线员工，基层中层和高层都会采取不同类别的培养方式，那每一个的721都有不同的学习方式。
在任何的培训开始之前，我们首先要界定时的是，如何从学习目标向业务目标，收益过度的关键点是在于学习到工作是否是发生了转变。在我们常见的4级评估中，一级和二级是正相关性的，三级和4级是正相关的，行为发生改变绩效肯定就会发生相应的变化。二级和三级是不相关的，所以作为培训管理者要有效的去思考，如何的去解决从学习目标向业务收益过渡期间，就是学员如何的将学习的内容在工作中去进行应用和转化。这里我们也提供几种的方法去进行做转换，比如说目标设定，制定行动计划，去跟进和反馈，向管理者咨询转化的情况，辅导他人，刻意练习，汇报进度，反思和合作，这些都是三级评估中，可以使用的内容。
下面我们就给大家介绍一下如何的开展去基于岗位的培养计划步骤。
首先第1步基于岗位工作职责确定胜任力模型，基于关键岗位的胜任力模型选择某项的能力素质，作为提升的计划根本。
第2步是知识核心技能选择学习资源，参考企业学习资源库，选定适合的学习内容及方式。
第3步学习到工作转化确定实践转化模型，这里可以参考aactp,培养模式大厦721能力培养模型。
我们如何的设计从知识到行为转化，也就是实践转化模式，这里我们更多的要去制定练功计划，强化，在关键绩效岗位中的某些关键性的动作和行为，因为只有你选择动作和行为作为实践转换方式的时候，才能够对绩效产生影响。这就是我们通常所说的练功的计划。
所以在培训之前要和利益相关方尤其是学员的直接上级达成共识，为了实现预期的业务，结果学员在培训后，回到工作岗位中，需要去实行哪些方面的转换，确定他们在工作中改变的行为。关键性的动作行为需要选择1~2个学员有哪些典型的工作场景，也就是行为动作是可以应用学习内容的，一定要将学习的知识强化成一个关键性的动作，第2个是要跟利益相关方尤其是学员的直接上级达成共识，如何的去监控强化鼓励奖励学员，在典型工作场景中是否应用了学习的内容，如果说应用到了学习的内容，如何的去给予他们反馈和改善，这里更多的就是学员的时间，上级要和他们去做确定怎样的去，如何反馈，如何激励，如何的去改善之后再次去做反馈。
第4步是从学习到绩效改善或者是业务收益，确定考核内容可以参考柯氏四级评估模式。
在培训之前同样要和，利益的相关方，尤其是学院的直接上级，确定从行为到业务收益的考核内容。典型的工作场景行为改变后预期的业务结果是什么？他们的差异或者说收益是在哪里，这里更多的要关注在行为层面和绩效层面？思考的问题就是如何说句话，衡量这些差距，第2个问题就是行为改变对业务收益尤其是KPI，关键绩效指标的影响程度是怎样的？如果说对于KPI关键绩效指标的影响程度较低，那么这场培训的所做的必要性就没有那么强烈了。
第5个步骤是形成基于岗位胜任力的培养计划，汇总基于岗位工作职责的岗位胜任力学习资源转化模式，考核形式，形成基于岗位胜任力的培养计划。
在文章的最后和大家分享设计有效，岗位培养计划的关键点是在以下的三个方面，第1个培养模式，要与利益相关方达成共识，学员，用完知识之后回到工作岗位中会产生哪些关键行为的改变。第2个就是考核方式，从业务收益的角度去进行设计以及效果的检验。第3个就是与执行经理形成联盟，如何的与业务，培训经理达成沟通，在培训结束之后，业务经理要去负责学员的后续的，关键行为改变内容的监测以及关键性的动作和行为是否产生了相应的收益。
