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最近经常遇到创业公司的朋友在招培训经理。

问问为什么，基本都是业务发展的不错，半年一年时间从十几人发展到上百人，明年有望到五百人以上或者上千人。老板觉得需要把学习抓起来，所以想找一个专门的有经验的人做培训经理。

好事好事，说明培训工作越来越受管理者主动重视了。

我接着问：那你们希望这个培训经理来了做什么？或者说，希望他产生什么价值？

得到的回答也基本上都是一致的，把学习活动做起来，比如组织课程、编制制度等工作。

好吧，好笼统的回答……

那么这么笼统的期望下，创业公司的培训工作究竟应该做哪些呢？

和我对培训工作的看法一样，“培训工作的价值在于管理问题/业务问题的诊断发现、内部经验的萃取传承、人员梯队的建设培养”。我们要从企业的实际需求做起。

首先来摸清楚创业公司的特点。

从我接触过的情况看，创业公司往往具有“业务发展速度快、外来人员多、未来的具体业务具备一定的不确定性”这三个基本属性。

因此，我觉得创业公司的培训工作要关注的是以下三点：

1、管理能力培训项目；

2、新员工培训项目；

3、日常学习氛围建立和持续。

首先，也是最重要的是管理能力培训。

为什么是管理能力？

因为随着业务的急速发展、大规模人员的流入，很多做一线具体工作的创业老员工都需要开始带人了。现在很多公司的组织结构很扁平，未必有多么明显的层级变化，但是管理工作的职责是不可避免要被赋予的。

但是大家都是从业务一线做起来的啊，并不一定会做管理工作啊……甚至很多人并不想做管理工作，只是出于对公司的尊重或没人做可能会影响业务才接手的。也就是说，很多人是没有管理基础的。

在这种情况下，创业公司的迅猛发展和市场的多变并没有给大家太多的学习时间和摸索机会，很多人是硬着头皮在完全两眼一抹黑的情况下开展管理工作。运气好的成长起来了管理和业务都做好了，但是运气不好的管理也没做好、业务也耽搁了，不但公司发展受影响，对相关人员也是信心和士气上的极大打击。——这些对创业企业的影响非常关键，所以首先要予以解决。

所以为了解决管理者成长中自行摸索成本过高的弊端，我们就要提供相应的学习资源和成长资源给到这些新任管理者，协助他们完成角色转型。

给哪些资源呢？

这个素质那个模型不是创业公司管理者的重点。在业务和管理有中长期的积累之前，缺少案例分析的咱们决不能自行盲目定义所谓成功管理者的要素，只需要帮他们把基础打牢。最后实施管理的是管理者们而不是我们，所以我们作用是辅助是加速，绝不能喧宾夺主、自作主张。

这种情况下，要的就是直截了当。因此，我建议提供如下的资源：

（1）管理定位和角色转型：

如果不能协助管理者们找到业务工作和管理工作的区别，后续的能力提升都是没有方向的乱撞。找出来管理角色和业务角色的差异，才能明确各自的核心点，才能找到合理平衡的可能性。

（2）管理者硬功夫：

必须掌握的基础知识和技能，并且相对容易验证学习结果。

①“经营分析基础知识”：连经营分析表都看不明白，管理者如何知道自己管理结果究竟如何？这是基础中的基础。

②“问题的发现与解决”：如果不能有效识别繁杂工作背后隐藏的问题和风险，并且为之提出解决方案，管理者就有可能被表面紧急的事项拖住精力，反而解决不了真正的问题，失去了管理的意义。

③“团队任务的设定和跟踪”：管理者不是一个人在唱独角戏，需要带领团队作出结果。那么如设定团队任务，如何进行任务跟踪是基本功。

（3）管理者软技术：

必须掌握的基础知识和技能，并且却不容易验证学习结果。

①“常见性格及思维模式”：千人千面，每个人都有不同的思考模式。管理者需要意识到并且接受与自己不同的声音和想法的存在，才有可能接受自己不熟悉的事务（包括环境变化和市场变化），真正客观有效地去面对去处理。

②“团队角色识别与任务分配”：每个人不仅有不同的性格，而且有不同的角色适应性。识人善任，基础就是识别每个人适合担任什么样的角色，并分配适合的任务。

以上的学习内容，适合采用自行学习知识+集中面授提高+日常沟通讨论的方式开展。

如果公司创始人等核心管理者能够现身说法亲自指点，那就更好了。

其他的内容比如战略分解、向上管理之类的，创业公司的扁平沟通层级很少用得到；领导者魅力等内容又是见仁见智的事情。所以这些都先别急。（这也就是我没有把这块儿内容叫做“领导力”，而是叫做“管理能力”）

千万千万千万记住，我们提供的是方法论，提供的操作方法，是协助管理者加速自我成长，不是替他们去管理业务结果。

（大家想想，为什么？）

第二位的是新员工培训。

创业公司的业务高速发展期，往往需要大规模的人员进入。很多时候所有人都很忙，职能人员帮着办理手续，业务人员忙于业务工作，对于新员工往往就是扔进队伍直接干活去吧！新员工培训往往就被耽搁掉了。

（其实新员工培训的含金量仅次于管理能力培训。这一点我本周也会有专门的文章来写。）

对于创业公司而言，往往是社招为主，“新员工”往往已经是行业老司机，并且能力上往往已经具有基础，所以很多情况下创业公司并不重视新员工培训，认为有职场思维和工作能力了。

但正是他们已经是有基础的，连思维模式往往有有了个人色彩。而创业公司的业务发展，往往是原有的价值观和业务形态具备了一定价值产出结果，人员的大规模涌入更多是在这一价值观和业务形态下去进行规模放大，所以一定要注意对新入员工做好公司价值观和企业文化的传导。否则如果新入员工依然在按照原有价值观和习惯做事，不仅会造成适应性障碍导致新入员工不易融入团队，更是会冲淡原有的价值和和企业文化，导致公司原有基础的降低和弱化，对后续的业务发展有很大危险。

那么怎么去做价值观和企业文化的传导？

创始人或者老员工现身说法，以案例和经历讲述公司重视什么，提倡什么，红线是什么，做事注意什么，并且给新员工体验的机会（比如通过入职手续的通关游戏化）让他们更好体会。

言传身教、自行体会，这就是做价值观和企业文化传导的核心方式。

（具体的详细做法，我将会单独撰文来写。）

然后是日常学习机制。

很多人都认为，既然社招为主，是不是就不需要业务上的学习和提升了呢？

不尽然。

日常开展的学习活动，一方面是员工的体验会更好，他们会认为公司在注重积累和提升，觉得收到重视，另一方面也是日常管理活动的一部分。哪些管理价值？

第一、大家在学习中关注什么、谈论什么、抱怨什么，这些就是很好的发现管理问题和业务问题的线索。

第二、大家学习活动中总结了什么经验、完善了什么看法、提出了什么建议，这些就是初级萃取的内部经验。并且是内化产生，往往具有更高的实操性，非常适合推广后让更多人员提升此方面的能力、提供公司这个业务的能力，

第三、通过公司或业务线主动性开展一些学习活动，大家也能领会公司的发展方向，并且通过学习活动进行能力储备。

第四、可以通过学习活动发现分享者和学习者中已经开展的工作中未必呈现出来的方面，选拔优秀人选，赋予更多产出的更可能，不仅节省招聘成本，又有利于鼓舞内部时期。

一举多得，所以为什么不把日常学习做起来呢？

当然基于创业公司的高节奏特点，传统型的课堂教学、动辄一天两天的学习方式并不适合。相对地，每人一小时的分享沙龙、工作进度沟通会中的案例复盘和分析总结，都是比较推荐的方式。

以上三个项目的，开发和启动期间需要的人力和精力可能比较多，因为需要对症下药，按照所在公司的具体情况做很多针对性的策划和设计。但是一旦项目摸索成功并且运转起来了，日常维持运转其实需要的过多的人力物力，往往会固化成为日常事务的一部分，变成了习惯动作。

所以我也建议了那几位朋友，如果他们觉得项目启动完之后的日常事情都会很多的话，那么找一个专人担任培训经理是合适的。如果不多，HRD或者业务线负责人也能够忙的开的话，可以由HRD或业务线负责人去带，一方面是在角色上他们更容易了解公司的管理变化情况和需求实际情况，从而能够调动更多的资源更全面的去解决问题，因此更适合让学习更有效地发生，让培训更好为企业发展发挥价值。

创业公司未必需要培训经理，但是可能需要培训工作。

你觉得呢？