人民航空公司成立于1980年，定位于对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五年之中，成为全美第五大空运公司，取得了令人瞩目的成功。然而，到了1986年9月，人民航空被德克萨斯州的一家航空公司接手，单是当年前6个月就亏损1.33亿美元。
在20世纪80年代，一家公司如此快地异军突起又以更快的速度快速落没显得格外惹眼，然而，在多年后的今天，互联网影响下日新月异的世界里，这样的案例屡见不鲜。甚至作为企业的创始人，即便现在是在冉冉上升的发展轨迹上，也是时时刻刻保持着警惕，一刻不敢松懈，生怕一个决策的失误，就将步上人民航空类似企业衰落的后尘。
有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。事实上，这也是一个绝佳的案例可以用来阐述和分析系统思考对于企业经营和决策的影响。不妨让我们来思考看看，人民航空的成长与崩溃，到底是什么原因导致的？
人民航空的兴起
人民航空的创办人布尔（Don Burr）极具个人魅力，他塑造了一个令人振奋的企业哲学。布尔说：“大多数的组织相信人是坏的，你必须控制他们。但是人民航空相信人们会把工作做得很好。”他率先采取了许多具创新性的人力资源政策，其中包括工作论调、社团管理、全面的分股制、以及扁平化的组织，此经营理念在后来还被其他许多公司采用，员工的服务热情与质量也令顾客满意。这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳但却保留最基本的服务的经营策略，使得搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客。
人民航空开业没多久就实行全面分股的制度，员工因公司的快速成长和令人振奋的目标，士气也高昂务必。正如1982年一位记者写道：“我不曾搭过能提供令人如此愉悦服务的飞机。另一点令我印象深刻的是，他们的员工全心投入工作的愉悦态度。”就如布尔所说的：“在人民航空，服务态度与飞机的高度一般重要。”
人民航空的快速陨落
讲究实际的企业分析家觉得人民航空的没落证实了“在商言商”的铁律。他们认为崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的。有些人则归因于布尔与他的管理团队策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司，带进了4000名员工之后，这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
有几位人民航空的高级主管，包括布尔在内，则由不同的角度来解释这件事。1984年，一方面也是为了因应诸如人民航空这类低价位空运业务的成功，美国航空引用了一套新的订位电脑系统，带领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标。这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。布尔和其他几位人民航空的高管认为，这才是将人民航空卷入危机的真正原因。
除此以外，人民航空早期的声誉与低价所带来的需求量，到了1982年中开始超过公司的服务能力。据1982年11月的统计，人民航空有三分之一（约400名）的员工是临时的。但是由于人民航空对于应征人员的精挑细选，严谨的招募过程颇费时间，这使得人员的补充相当缓慢。而且在创新性的工作轮调与社团管理的概念下，服务人员的训练与培养成熟所需时间，远较传统的航空公司为长。
然而消费者对于人民航空超低价位的需求仍然以惊人的速度成长。旅客乘坐的总里程数在1982年成长超过一倍，在1983年又成长一倍。到1983年年底，人民航空是业界获利最高的航空公司；而这也使人民航空的员工尽管工作过度却越来越富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作以及追求一个崇高愿景的价值。1984年营业额又成长一倍，但是利润并未成比例上升。
同时，人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降：预定机票作业延迟、班级取消或超订机位等的情形越来越严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象，仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间，顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动，人民航空的顾客也变得越来越重视价格，因为服务品质已经不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌，使士气和服务更进一步滑落。
众说纷纭，到底什么才是人民航空溃败真正的原因呢？
要了解到底问题出在哪里，我们可以梳理一组极端复杂的因素（见下表）。
这些看似复杂的因素，其实只是真实的企业经营管理中的冰山一角；作为企业经营者，当我们每天面对着这些纷繁复杂的因素以及它们引发的各种各样问题时，我们根本不可能什么事件都处理，也不可能什么因素都考虑到。因此，其中必然有一部分因素是格外关键的。
试想一下，你认为人民航空兴起和溃败的关键原因到底是什么？如何发生的？
在您的企业里，有和人民航空类似的成长或变化正在发生吗？应该如何分析？如何决策？
影响人民航空公司营运状况的各种因素
机队方面：1、飞机数量；2、飞机载客量；3、航线；4、班次；5、竞争者的航线和班次；6、每架飞机服务小时数（每日）7、燃料效率
人力资源：1、服务人员；2、空勤人员；3、维修人员；4、招聘；5、训练；6、离职率；7、士气；8、生产力；9、经验；10、团体管理；11、工作轮调；12、员工入股制度；13、临时人员
竞争因素：1、市场规模；2、市场区隔；3、商誉；4、服务品质；5、竞争者的服务品质；6、价位；7、订票系统的管理；8、竞争者的价位
财务状况：1、营业收入；2、利润；3、飞机的营运成本；4、服务的营运成本；5、行销成本；6、工资；7、股价；8、成长率；9、负债；10、利率
5月10-11日 企业家的系统思考
