从题目上设计好理解，那经营是什么意思呢？经营，我查了下英语的翻译，是management， 与管理的单词是一致的，所以还是从中文方面着手。
百度百科解释：经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。经营和管理相比，经营侧重指动态性谋划发展的内涵，而管理侧重指使其正常合理地运转。经营和管理合称经营管理。在日本和韩国，管理学一般称为经营学，也统称经营管理学或企业经营管理学。
王粤、丁凯《企业经营管理》中对企业经营的定义：企业的经营是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。它解决的是企业的发展方向、发展战略问题，具有全局性和长远性。是企业或经营者有目的的经济活动，是经营者在国家的方针政策指导下，根据国家计划任务、市场需求状况及企业自身的需要，从本身所处的内外环境条件出发，对企业的经济活动进行的筹划、设计与安排等活动。
我其实挺喜欢经营这个定义的，从我们东方的概念有谋划、策划的人性化成分在里面。而管理给我的感觉更多的是冷冰冰的机械色彩。
设计经营是什么呢？根据日本经济产业省的定义为，设计作为提升企业价值的重要资源进行活用的经营活动。关键两点，一个是在经营团队中有设计责任人，另一个就是事业战略的构成需要从上流设计着手（上流设计课程已完成开发，如有需求可留言联系）。
由于资源的有限、人口的老龄化、全球化、同质化等一系列的世界发展所遇到的问题，设计在个人、组织、企业、行业、国家中占据的位置越来越明显。同时设计的能力变化却存在了较长时间的缓慢，不论是基础发明、仿造、创作等等，造成了组织的竞争力低下。在日本是阶段性的，以其手机等3C产品的竞争力最为明显，由繁盛之期的夏普、索尼、松下等品牌，陆续暗淡的隐于世界舞台，虽然大部分核心元器件的供应还是掌握在他们手里。这也是日本设计力阶段性变弱的一个代表。而在我们国内，整体上是使力但仍未看到太大的实际效果，仍然以人口红利的制造、仿制、核心部件确实、基础材料无技术竞争力等等问题体现了或多或少的无奈，但这也是我们所谓发展中国家螺旋向上的必经之路吧。
核心：设计经营的目的是提升企业的竞争力，是提升企业的品牌力和革新力。
即，我们设计对企业带来的变化就是提升产品的品牌度，这是很多企业也一直在摸索和执行的，另外一个就是技术革新。相对于品牌度，技术革新的难度就大了，核心在于设计管理的基本理念以及人才的培养。设计的交付物是知识，而知识又是无形的，这在很大程度上提高了管理的难度和要求水平。对品牌度的提升和革新力的提升都是相辅相成的，革新力提升会促进品牌力的扩张，而品牌影响力的扩大会为革新创造更多的可能。所以，技术经营的核心目的就是确保两者相互作用，共同提升企业的竞争力。
人类的需求带来了发明创造活动的进步，发明创造又推动了产业化和实业化，将更多的技术实践和应用，回馈到整个人类社会。如何将通过设计把发明和革新两个环节结合起来呢？
上图的资料是根据美国商务部官网所做的。
为大家解释一下，基础研究大部分的发展是以发明为成果展示同时作为推动动力，而创作应用阶段则是以知识的组合、升级作为革新的成果展示和推动动力，二者之间在各自领域都是起了绝对超的主导作用。作为贯通的成果就是专利，所以我们的专利就有了发明专利、实用新型专利和外观专利之分。
两者的结合点，称之为死亡之谷，Valley of Death。难点在这里，如果将两个阶段转化，并且互为作用。所以大部分基础研究都是急需进行应用层面的成果转化，如何转化，就是通过企业组织来实现。这与我前几天分享的产官学有点关联（《（参考）大家看一下日本产学官的合作数据吧》），是需要政策进行有效推动。
400多亿支的年产量，把中国推上圆珠笔第一生产大国的宝座。但尴尬的是，这400亿支圆珠笔笔尖上的球座体，从设备到原材料，却高度依赖进口。这是中国工业现状的一个缩影：产能庞大，可谓大国，但核心技术有不少仍未攻克，还称不上强国。
类似的例子并不少见。在人口红利逐步消失的今日，机器人已成为工厂的常客，珠三角越来越多的企业以机器代人，“黑灯工厂”正在成为现实。但6轴以上高水平的机器人中，有85%是外资品牌，国内机器人厂商多为进口核心零部件后组装出售。大而不强的背后，是中国制造业因缺乏核心基础技术而被固化在产业链低端的困局。在巨大的体量和需求衬托下，工业基础能力的薄弱让中国成为“跛脚巨人”。
在机器人的核心零部件伺服电机中，据公开资料显示，2014年，伺服系统市场TOP15厂商中，前三名均为日系品牌，总份额达到45%。西门子、博世、施耐德等欧系品牌占据，整体市场份额在30%左右。而国内企业整体份额低于10%。
根据工信部2017年发布的《汽车产业中长期发展规划》：到2020年形成若干家规模超过1000亿的汽车零部件企业集团，在部分关键核心技术领域具备较强的国际竞争力，到2025年形成若干家进入全球前十的汽车零部件企业集团 。如果单靠企业，更多的是做大，做强的话是需要通盘来推动的。
如何破冰，如何打造土壤，个人意见，是从大学或科研机构在立项或概念阶段就将企业融合进去，因为如果待基础研究成果出来后，可能有些应用层面的客户需求传递就会延迟或错误，而如果企业可提前介入的话，就可以将信息事前化，同时企业也可以充分的了解基础研究的方向和进展，为自己的产品升级做筹备。所以称之为Front-loaded，前端加载。另外一个角度，就是大学或科研机构进入到企业，解决实实在在的问题。举个汽车行业的例子，现在大部分大学或科研机构都在研究新能源或自动驾驶，但是否真有那么多汽车企业可以马上进行到技术升级的地步呢？环顾四周，我们还有更多的核心零部件是掌握在外企手里，包括核心零部件里的核心零部件、核心工艺。举个例子，汽车底盘类产品、橡胶衬套类产品、核心精密部件、关键部位轴承等，并不是要求我们躲在象牙塔里设计，而是什么呢？走到企业现场，和现场的工艺人员聊聊，看看原材料供应商的水平，看看加工设备，试验设备，试验报告，对标下国外的产品，助力企业从硬件和软管理来升级，提升自己的产品水平。最后再回归到理论，看看理论是否有修正或完善之处。
不论是企业的自主研发、与大学、研究机构的联合开发、技术引进等等这些对于企业来说就是设计经营的实践。只有将设计放到经营层面，而不是把管理作为首要，才会打造核心的企业竞争力，在品牌和革新两个方面得到提升。
设计经营的切入点主要为五个方面，情报分析和利用、专利活用、人才育成、财务政策、管理实践。
1）情报分析和利用：从行业、客户、国家资源等层面里外结合得出指导建议。
2）专利活用：核心竞争力的形成，作为成果同时也作为工具。
3）人才育成：难点和重点所在。可以参考我以前分享的《论高级设计人材分类》的文章。
4）财务政策：为创造知识和有效利用知识服务。
5）管理实践：从行政手段和管理措施来保证政策有效性，系统化。
上述就是设计经营的基本，但如何落地路仍很长，首先解决的是高层意识（政府、行业、企业等）问题，其次才是从管理角度来一步步推动。希望对大家的经营、意识有一定的启发，
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