前文，我们学习了如何通过上游思维解决一些基本上可预见的问题，接下来我们学习如何通过上游行动解决不可预防的问题（如飓风）、罕见的问题（如信息技术网络被黑客攻击），或者完全不可思议的问题（人类文明被新技术摧毁）。
先来看一个不可思议的问题。“千年虫”是一个一次性的问题——一种前无古人、后无来者的新型计算机故障，即在人类赖以生存的技术背后，有着数十亿行计算机代码和嵌入式微芯片的支持，而这些代码和芯片可能会在1999年12月31日与2000年1月1日之间的某个时刻瞬间崩溃，从而导致一切设备瘫痪。
这个故事的主角叫约翰·科斯基宁，他的任务就是防止最坏的情况发生。在新千年到来的22个月前，也就是1998年2月，科斯基宁应比尔·克林顿总统的邀请，成为美国“千年虫”问题的专家顾问。在科斯基宁看来，这个专家顾问的职位是典型的吃力不讨好。“如果一切安然无恙，人们就会说：‘当初费那么大劲干什么呢？完全就是浪费时间和金钱。’如果一切乱作一团，出现停电、红绿灯故障、手机死机、金融系统崩溃、通信系统停止运转，大家又会问：‘那个负责预防问题的人姓甚名谁？’”
仅剩不到两年的时间，面对人员短缺的问题，科斯基宁不可能直接修复政府的系统，他所能做的就是召集一群合适的人，让他们发表意见，鼓励他们分享信息。在任职初期，他建立了25个工作组，分别对应电力公司、电信公司、州和地方政府、医疗系统等。每个工作组都由一个联邦机构领导。一位同事曾反对这种做法，认为“我们的工作只是帮助联邦政府解决‘千年虫’问题，而不是帮助整个美国经济体系解决‘千年虫’问题。”工作组开局不利。不少公司的律师都担心，如果参与不同企业间的密切合作，他们可能会面临反垄断或者责任诉讼的风险。事实上，科斯基宁的团队不得不敦促国会通过一部法律来回应此类关切。最终，这些工作组最终还是得以有效开展工作，可以自由地分享信息。
与此同时，科斯基宁开始意识到，他所面临的其实不仅仅是一个技术问题，更是一个心理问题。公众恐慌所带来的威胁丝毫不亚于技术故障。科斯基宁表示，在任何一个给定的时刻，都有大约2%的自动取款机无法正常运行，原因是，不是坏了就是没钱了。但在2000年1月1日，一旦某台机器出现故障，人们就可能会认为是“千年虫”所致，这会进一步加剧大众的恐慌情绪。
在新千年到来前的几个月里，科斯基宁越来越确信，“千年虫”问题不会造成重大破坏。他在公开发言和采访中都表现得胸有成竹、镇定自若。但到1999年12月31日，他并非没有丝毫焦虑。从全球的形式来看，每一个拥有信息技术系统的国家都面临着“千年虫”的风险，美国实际上已经成了这项国际行动的领导者。会不会有某一个国家忽视了“千年虫”问题，眼睁睁地看着一个重要系统瞬间崩溃？这种重大失误会在媒体的添油加醋下被进一步放大，可能足以在美国引发恐慌。2000年1月1日，各处报道相继发布，毫无异常事件发生。科斯基宁每4小时举行一次新闻发布会，大体而言，这是平安无事的一天。
事后，正如科斯基宁预料的那样，团队的努力没有得到赞扬。一种声音是，一切安然无恙，肯定本来就不存在什么问题。另一种则是，人类在“千年虫”问题上是侥幸脱险——多亏了在全球范围内成功动员各方力量才勉强避免了这场灾难。
“千年虫”问题的情况是，我们为应对灾难做足了准备，但灾难并没有如期而至，于是我们开始质疑事前的准备是否多此一举。想象一个与之相反的场景：虽然你为一场灾难精心做了应对准备，但最终灾难来临，还是造成了极大的破坏性。你会觉得是准备工作没做到位，还是如果没有努力应对，后果可能会比现在还严重？
现实中就存在后者这样的情形，比如自然灾害。美国新奥尔良市海拔低于海平面，城市周围筑有堤坝。一旦堤坝决口，密西西比河和庞恰特雷恩湖的水就会迅速涌入城市，难以排出。2004年，马杜·贝里瓦所在的创新应急管理公司，在政府的支持下设计了一项演习，整个过程前后仅花了53天。飓风季即将来临。2004年7月的某一周，公司在巴吞鲁日市召集了大约300名相关人员，其中包括来自联邦应急管理署、路易斯安那州的20多家机构、13个教区、美国国家气象局、超过15家联邦机构、志愿者团体，以及密西西比州和亚拉巴马州机构的代表。（“将问题全面包围。”）他们要一起面对由创新应急管理公司团队设计出的模拟飓风“帕姆”。
演习是在巴吞鲁日市的模拟的，参与者制定了实时的反应措施，根据专业领域划分为不同的小组：搜救、排水、临时住房搭建、分诊中心等。“帕姆”飓风的主要组织者之一迈克尔·L.布朗上校严格要求，不要报任何侥幸心理，所需物资都要一应俱全。在与“帕姆”飓风进行了为期一周充满戏剧性的紧张搏斗后，团队勉强拼凑出了一套应急计划：计划的某些部分非常详细，有些却几乎没有任何细节。在模拟出“帕姆”飓风的13个月后，2005年8月底，“卡特里娜”飓风袭击了新奥尔良。这场飓风过去大约5个月后，贝里瓦在参议院做证时展示了一张对比模拟和现实的表格，如下：
从以上数据看，两者情况简直如出一辙，数据显示演习并没有发挥应有的作用，但是表格还有最后两行，如下：
2019年，贝里瓦在谈到“帕姆”飓风时表示：“我们的预测几乎完全符合科学规律。唯一大错特错的就是死亡人数。我们预测将有超过6万人死亡。但实际死亡人数为1700。贝里瓦认为，两者之间的区别就在于反向流动。”
“反向流动”是公共交通中的一种应急程序，意味着高速公路上的所有车道都被临时改为同一方向。这是细节决定成败的突出体现。新奥尔良在前一年的“伊万”飓风期间进行过“反向流动”试验。“伊万”飓风期间，司机经常停下来询问警察问题，而警察觉得耐心解答问题是在帮忙。但这些对话其实是在碍事，是造成交通拥堵的主要原因。到“卡特里娜”飓风期间，大家吸取了教训：不要说话，警察应挥手示意司机向前开。随后，这一教训应用在“卡特里娜”飓风的人员撤离中，并取得了重大成果。
“帕姆”模拟飓风可谓上游行动的典范。不幸的是，这是所有主要参与者唯一一次聚在一起。仅凭一次训练，无论它被设计得多么巧妙，都不足以为应对灾难做好充分准备。后来大部分原定于2005年上半年举行的后续会议，被联邦应急管理署取消，实际上，其资金缺口其实还不到1.5万美元。联邦应急管理署拒绝承担这1.5万美元的成本，但美国国会最终批准了超过620亿美元的补充开支，用于重建被“卡特里娜”飓风摧毁的墨西哥湾沿岸地区。这完美地诠释了我们对下游行动的集体偏好。
克服这种下游偏好的一种方法是培养习惯。就像在信息安全方面，培养用户防止黑客攻击的日常习惯。网络钓鱼日益普遍。网络钓鱼就是通过发送欺诈性电子邮件，诱骗收件人提供信用卡号码或密码等个人信息。报告显示，32%的安全漏洞涉及网络钓鱼。因此，一种新型家庭手工业已经兴起，有人专门负责向员工发送虚假的钓鱼邮件，以此进行训练，防止他们在真正遇到网络攻击时上当受骗。
伊利诺伊州西奥罗拉129号学区的技术总监唐·林格尔斯泰非常担心网络钓鱼攻击的问题。他先前曾多次提醒员工注意钓鱼网络的骗局问题，但在一次测试中依然得出令人沮丧的结果。对于很容易就能识别出的诈骗信息，仍然有29%的同事点击。于是，他开始精心设计电子邮件，引诱同事点击链接。每当有人点击其中一个链接时，系统就会将此人的邮箱页面跳转至另一个界面，开展网络安全实践教育。与此同时，林格尔斯泰发现有些员工就是不长记性，几乎次次上当受骗，哪怕看起来最没新意的邮件也足以吸引他们点击链接。林格尔斯泰就会亲自前往这些员工所在的学校，私下为他们提供辅导。经过两年多时间的努力，测试邮件的点击率已经从29%下降到了平均5%左右。这是一种进步，而且是一种普遍意义上的进步。换言之，训练的目标是增强他们对各式诈骗的防御能力。林格尔斯泰希望，如果西奥罗拉学区的教师接到一通可疑电话，要求提供敏感信息，他们也能保持警惕，即便诈骗已经换了一种媒介形式。
在为无法确定或者不可预测的问题（比如“千年虫”或者飓风）做准备的过程中，我们看到了一些熟悉的主题。一个权威部门召集合适的参与者，给他们一个共同的目标。他们逃离隧道，将问题全面包围。他们还试图对系统进行微调，比如对“反向流动”进行改进，以提升对下一次灾难的应对能力。
现实中，一旦人类有能力发明出某个事物，它就一定会被发明。好奇心、雄心壮志和竞争意识推动着他们不断向前、向前、向前。在创新方面，我们没有刹车，而是踩油门。有时，人们的发现或发明有巨大的价值，比如抗生素或天花疫苗；有时，发明创新有利有弊，比如枪支、汽车、空调及社交媒体推特（Twitter）。我们永远无法提前知晓这些究竟会带来什么后果，是利大于弊还是弊大于利。我们只能摸着石头过河，处理各种后果。
上游思维教给我们，无论确定性的或者不确定性的问题，我们都是有途径去执行上游行动的，行动不是目的，目的是预防如果不行动可能会造成的后果。前面我们也学习了，上游行动基本需要每个人的配合，那么我们该如何参与进来呢？后面，我们继续学习。
