上周末在某平台听的书，当时一边家务一边听的，觉得有些观点还是很有借鉴意义的。今天抽空复制了文稿，摘取了一些观点放在下面，和书友们分享。精准表达，对每个人而言，都确实值得自我觉察呢。
阅读摘记 《精准表达》
——怎么让你的方案在最短的时间内打动人心
我们每一个人，不管是生活、职场，还是家庭，可能随时随地都会有需要提出一个建议，或者提出一个提案的时候。比如，我们在给客户介绍自己的产品或者推荐服务，我们向某一个想要去的公司推荐自己的时候，或者是我们跟朋友讨论下一次去哪儿玩，去哪儿旅游。但是当我们提出方案后，我们的方案是否容易被别人接受呢？这是一个很大的问号。
什么才是一个优秀的方案？怎么样才能让我们提出的方案或者建议更容易被别人所接受呢？这就是今天这本书所要解决的问题。
这本书的核心观点，其实浓缩下来就一句话：首先想明白，然后说清楚。
很多时候我们做完一个提案，比如向领导汇报工作，或者是有一个推介会，回来后会觉得自己今天没发挥好，东西没讲透或者什么东西忘了说。其实归根结底，不是没发挥好，就是没想清楚。如果你完整地想清楚了，不会发挥不好。如果真的做到精准表达（精确、准确、精炼），是不会遗漏掉关键信息的。
我教大家一点，怎么判定到底是没想清楚，还是没讲明白，就是把你想讲的写下来。当你有足够的时间把想讲的东西写下来，你去看一看。如果你写清楚了，那是说的问题，那你要锻炼的是表达。可是如果连写都觉得不清楚，就跟说没关系，那就是没想明白。
我们怎么样才能够又想明白又说清楚呢，这本书就围绕这两个问题来展开。
想一想，如果我们的提案或者建议没有被接受，会是什么原因呢？作者给了一个更直观的图。
（图：为什么提案不被接受）
如果我们又没想清楚，又没说明白，听的人就会觉得这事跟你没法沟通，因为你想也没想明白，说也没说明白，你所有的表达都是碎片化的，而且跟主旨无关；如果我们想明白了，但是没说清楚，听的人会觉得听起来好像有点道理，但就不明白你在说啥；如果我们没想明白，但是表达得挺清楚，确实也有这种人。这个时候会有什么后果呢？听的人就会觉得听得懂你说的每一句话，但不知道你要表达啥。
最理想的情况就是又能想明白，又能说清楚，这样才能做到精准表达。作者为我们提供了以下的步骤，帮助我们实现精准表达。
首先，如何合理思考。又分为：
第一个能力，逻辑思考能力。
第二个能力，假设论证能力。
首先要有逻辑性的思考，要把这件事想明白，然后能够很清晰地论证为什么这件事是这样的，这两个能力加到一起，才能说自己想明白了。很多的时候我们是停留在逻辑思考能力，然后就去跟人沟通，到最后的结果就是要么自己想明白了没沟通清楚，要么是自己还没想明白，就匆匆去跟人沟通，就会出现我们刚才说的那些不好的后果。
紧接着，如何合理表达。又分为：
第三个能力，会议设计能力。
所谓的会议设计能力，其实就是把每一次沟通当作是一次会议。在这个时候，我们应该有一些事先的设计，能够让我们的沟通变得更顺畅，更有目的，效果更好。
最后一个能力，商务文本写作能力。
因为我们要解决的可能更多的是商务上的问题，而不是生活中的问题。在这个时候，很多是要用到商务文本的辅助，包括这本书，包括我所有做的这些演示文稿，包括这些图，其实都是商务文本的一部分。
一、如何合理思考（把事想明白）
01 逻辑思考能力
现在我们回到第一件事，第一个能力叫作逻辑思考能力。
什么叫作有逻辑思考能力？怎么看一个人的表述是不是有逻辑思考能力呢？两个条件。
第一个条件，论证清晰。
第二个条件，面面俱到。
作者把它分成了两个，一个叫作纵向逻辑，一个叫作横向逻辑。
所谓纵向逻辑，就是怎么论证的，一环扣一环是怎么样从最开始的初始条件，达到你的结论的。比如：肚子饿了要吃饭→自己不做饭→要叫外卖→手机上只装了美团→用美团叫外卖。最后结果就是，饿了，所以要用美团叫外卖，这是一个严密的逻辑。
横向逻辑指的是什么呢？就是面面俱到，就是一件事的所有的方面是不是都考虑到了。比如，我现在想选用最快的方式，从一个地方到另外一个地方。只有把所有从这个地方到那个地方，可利用的方式全部都考虑一遍，才能得出结论说开车是最快的，或者坐地铁是最快的，或者打车是最快的。
作者给了我们一个很形象的比喻，如果我们的逻辑有瑕疵，会变成什么样呢？
如果纵向逻辑有瑕疵，中间有跳跃，听的人就会觉得你说了一个前提，然后就奔到一个答案；如果横向逻辑有瑕疵，听的人就会觉得你可能没有考虑全面。如果我们在沟通的时候，对方的反应是这种情况怎么样，有没有想过那个，我们就知道我们并没有做到面面俱到，我们遗漏了一些东西。
如果要锻炼逻辑思考能力，作者给了我们两条路，一条路是要弥补纵向逻辑的薄弱，一条路是要弥补横向逻辑的薄弱。
那怎么去弥补纵向逻辑的薄弱呢？纵向逻辑显得薄弱有三个可能的原因：
第一个原因，前提条件不同。
永远记住，沟通一定不是单方的，一定是双方的，所以就有可能会出现两者对于同一件事的理解和前提条件是不一样的。
我们更直观地看一下，当前提条件不同的时候，会出现什么事呢？你说因为A，所以我建议B；你说因为竞争对手都在那儿，所以我们也应该在那儿。但是，当你提出意见的时候，其实背后有很多已经考虑过的因素。竞争对手都在这个领域，就意味着这个领域有足够的市场需求，这个领域有钱赚，所以大家才都在那儿，于是我们也应该在那儿。可能怎么能够战胜竞争对手也有考虑，所以说因为竞争对手都在那儿，所以我应该在那儿。可是从听的角度，他会怎么去理解呢？他听到的就是，因为竞争对手都在那儿，所以我也要去那儿。他就会觉得没有逻辑，这就是纵向逻辑当中跳跃所产生的一个瑕疵。
所以，如果我们要弥补纵向逻辑的不足，第一个需要注意的就是把得出结论的前提条件一定要说清楚，而不是直接把结论当作前提去进行沟通。
第二个原因，把不同性质的东西混为一谈。
比如，有人问你，你建议我去外企工作，还是去国企工作。你建议去外企工作，为什么？因为外企待遇好。说这句话的时候，实际上“待遇好”这几个字太笼统了。待遇包括什么呢？包括薪资、福利，甚至包括能不能办户口，包括了子女上学，包括你未来的养老等等，这些其实都是待遇的范畴。但如果很笼统地把它混在一起，最后出来的结论很容易会被人反驳。别人就可以一句话反驳说，外企给办北京户口吗？不给办。那你怎么能说待遇好呢？
所以，第二个造成纵向逻辑薄弱的原因，就是把不同性质的东西混为一团，然后笼统地给一个什么样的建议，而这个建议让人听起来站不住脚。
第三个原因，偶然的必然化。
什么叫偶然的必然化？就是在论证的过程当中，把一个偶然当作了必然。例如，一个销售人员在给客户推荐产品，他会说，“你只要把我的产品放在货架上，只要消费者能看见我的产品，他一定会买，销量一定会上去。”这个就叫作偶然的必然化。因为把他的产品摆在货架上，消费者去购买是一个结果，这个结果和把产品放在货架上并没有必然的因果关系。
总结一下，纵向逻辑薄弱的原因有三个：
双方的前提条件可能不一样，表达的时候跳跃了，就会让人理解不了或不认同；把不同性质的原因笼统地混成一团，让对方不知道到底是怎么回事；偶然的必然化。在论证的过程中，跳过了中间推导的必然性，只给了前提条件和结论，让人对中间的推导过程产生了疑虑。
所以，如果我们要把纵向逻辑做缜密，就要把整个推导线做得非常清晰。我们有一个准确、清晰、共同认知的定义，然后从定义一环一环地推导，到最后出结论，这个结论就是一个必然的结论。如果我们的提案能够做到这一点，我们的沟通就可以变得更顺畅。
我们刚才说逻辑薄弱有两个方面，一个方面是纵向逻辑，一个方面是横向逻辑。横向逻辑其实就意味着，我们在论证的时候遗漏了一些内容，遗漏的原因可能有两个：
确实没想到，确实没有想得特别严密；
想到了，但是没有表达出来。对方觉得你只说了一部分，没有说完整。
那怎么能够弥补横向逻辑薄弱呢？在本书中他提到了一个我们在之前讲书的时候，经常提到的概念，就是MECE（完全穷尽、互不重复）。在之前讲的《所有问题，七步解决》和《麦肯锡方法》里面，我们都花了大量的篇幅来跟大家讲，大家有兴趣可以去听一听那两本书。
如果纵向逻辑和横向逻辑都能做到比较好，是什么样的状态呢？就是一个金字塔（略）。
确实，好的沟通的方式，清晰的沟通方式，就是要把我们所有的内容变成这么一个金字塔。如果套到我们这本书上，就是我们要做的提案是由几个核心的理由，或者论据去进行支撑的，针对每一个论据又有子论据，针对每一个子论据有纵向的论证过程来证明是对的，有横向逻辑保证面面俱到。
所以，当我们的横向逻辑和纵向逻辑都能做得比较到位，我们的表述最终是符合金字塔原理的要求的。
02 验证假说的能力
接下来跟大家来讲第二个能力，叫作验证假说的能力。
验证假说的能力有五个步骤：
第一个步骤叫作目的；
第二个步骤叫作论点；
第三个步骤叫假说；
第四个步骤叫验证；
第五个步骤叫启发。
这五个过程，我们把它分成两个大的阶段。
第一个大阶段，叫作自我思考，包括目的和论点。
第二个大阶段，叫作回答问题，包括假说、验证和启发。
什么意思呢？在作者眼中，你通过逻辑思考，最后对你要做的提案有一个清晰的金字塔结构还不算完，你得想明白这一次要跟谁去沟通、沟通的目的是什么、在这一次沟通要表达的论点是什么，以及对方有可能会问什么问题、怎么样回复、怎么样讨论。
第一，目的。我们每一次讨论都要有一个立场，就是这次讨论到底是要对方做判断，问对方要反馈，是一个互动式的，还是说我只想让你听。
所以首先要知道我们的立场是什么，有了立场才知道我们沟通的目的，沟通的目的是需要对方给我们一个反馈，或者是让对方了解现在的情况，还是说我只需要你知道，你清楚该怎么去做就可以了。
第二，论点。有了目的后，接下来就要组织论点。手段是为了目的所服务的，所以所有的方法、工具，所有要表达的东西都是为了达到这个目的。
如果沟通的目的是需要对方给一个反馈，那么我们的论点就应该是影响对方做决策的最关键的那个点，换句话说就是只说最重要的东西，不重要的东西没必要说。所以我们有的时候向领导汇报，跟领导东扯西扯，介绍很多背景，领导说你到底要干什么，你要让我干什么。如果领导对你说这句话，你瞬间应该明白，你讲了太多不是关键论点的内容。
所以很重要的一点，我们每一次沟通要明白这次沟通的目的是什么，而且要抓住论点，这个论点就是对方做决策的依据，这个在很多的时候是需要我们去探索的。
如果说目的和论点是自己的内功，就是我们要向对方提出的建议到底是一个什么样的内容，怎么去选取，这是一个自己就可以做的事，那么接下来的三个步骤，就需要提前预判对方的预判。
第三，假说。
我们经常说，我预判了你的预判，那么怎么来预判对方的预判呢，就要设立假说。什么叫假说？就是我假定你需要的是什么。就像我刚才讲的，当一个人说要一个离办公室更近的房子，他其实真实的需要可能是通勤时间更短。这个实际上是一个假说，因为不是对方说出来的，这是需要验证的。
构筑假说有三个步骤：
第一个步骤，没有论点就没有假说。比如像刚才租房的例子，如果没有一个抓出来的核心论点，就是这个人他有可能更需要的东西是通勤时间缩短这个需求的话，你就很难筑建一个靠谱的假说。
第二个步骤，时刻想着答案是什么。
什么叫时刻想着答案是什么？就是他的根本目的是什么。
第三个步骤，要广泛阅读大量信息，充分提高假说的准确度。
……你有足够的细节，有足够的信息，是不是让你的方案的说服度就更高呢？可信度也会变得更高。
为什么说假说、验证、启发这三个步骤，是在沟通过程当中需要去预判对方的预判呢？就是因为提出每一个提案的时候，对方都有可能会提问题。有些问题可能是对方觉得没听明白，能不能再讲讲，或者为什么方案是这样。还有一种可能性，就是对方其实也有一个预设的方案，但你提出的方案可能跟他脑子里面所想的那个不一样，这个时候就是两个方案之间的交锋。既然是两个方案之间的交锋，如果你能够扔出一个假说，这个假说既符合了这个论点的核心判断依据，又能够跟答案比较贴近，又能够有足够多的细节，是不是就更容易让你的这个方案说服对方，让对方放弃他原本的方案。
第四个，验证。验证很关键。每一次我们在提出一个方案的时候，对方都有可能会说，这个方案有没有考虑到这个，为什么你会这么说，为什么你会建议我坐地铁而不是走路……这个时候你就需要做一件事，叫作方案验证。
方案验证两个步骤，第一个步骤叫作正确的逻辑，第二个步骤叫作坚实的证据。
什么意思？就是为什么我会这么建议，为什么我建议你租一个离地铁站特别近的，而不是租一个离公司物理距离比较近的，就是因为刚才讲的你走路花的时间，比你坐地铁还长，所以你并没有变得更方便，这个是我的核心论点。我的论证的过程又是非常严密的，它是按照一个正确的逻辑走的，就更容易说服人。
这个里面还需要有坚实的证据，什么叫坚实的证据？就是你说的是不是真的。这一点我有亲身体会，我在日本租过房子，日本租房的时候都会写，离最近的电车站有多近，步行多少分钟。你去试一试，中介画在图上步行多少分钟，它真的是多少分钟。比如说三分钟，你从出门到地铁站就是三分钟，他甚至会给你拉出来一个谷歌地图，在地图上标出来你从哪条路走就是三分钟。所以这些大量的细节、这些坚实的证据，当一个跟你一起沟通、要被你说服的这个人看到的时候，他是不是更容易就被你说服？……
什么叫作坚实的证据？坚实的证据叫“三剑合一”，就是三个东西合在一起，能让证据变得更加确凿。
定量信息胜过定性信息。比如，坐地铁更快，和坐地铁需要八分钟，走路需要九分半，你是不是会觉得后者更靠谱，而且也更容易去验证？
一手信息胜过二手信息。一手信息和二手信息的效果是非常不一样的，你可以更确凿地、更信誓旦旦地说出那个你掌握的一手信息（比如，每天坐地铁上班花两分半，就是比走路快），而且一手信息也是更容易验证的，
是自己想的还是一个独立第三方的。比如，我说这个市场非常大，这个市场非常有吸引力，这是我说的，领导不一定相信。但如果我说，麦肯锡分析这个市场非常大，这个市场非常有吸引力，领导是不是更愿意信呢？因为这不是你一厢情愿的说法，而是一个权威第三方的一个中立报告。
所以三者合一，就是定量信息、一手信息和权威第三方信息合在一起，能够让你的论据变得更加坚实。
第五，启发。
最后一点，一次沟通它不是一个事件的完结，一个事件你要把它推出去，一个方案你要推出去，让大家能够达成一致，可能是一个循环往复好几次的过程。在每一次结束的时候，你都要注意，就是第五点，叫作启发。
什么叫作启发？我们今天讨论了这么多，对我们要做这件事可能的影响是什么？下一步是什么？对我们的启示是什么？我们每一次的沟通，未必是要有一个确定的结论出来，但是我们至少要做到，能有一个清晰的启发被提炼出来，为下一次的沟通做好准备。
到了这儿，我们才把第一件事做完了，就是想明白了。不仅仅是做到逻辑思考能力，横向、纵向、金字塔结构都很完善，还包括我们怎么去沟通，沟通的目的是什么，关键论点是什么，要预判对方的预判，所以要有一个假说，然后还要验证假说来说服对方，最后要有一个启发留给我们双方，能够进行下一次的沟通，这才叫把一件事想清楚。
听到这儿可以做一件事，就是把最近向领导提交的一个方案，或者向客户提交的建议拿出来，问一问自己，逻辑思考有没有做到缜密、论证清晰、纵向逻辑、横向逻辑，一个金字塔的结构，能够把它说清楚，以及在向领导和在向客户进行推介之前，有没有提炼出来目的、核心的论点、假说、怎么验证假说，以及沟通结束的时候，对于下一次沟通，对于接下来的工作，有什么样的启发。如果没有做到，那实际上就证明这件事还没想清楚。
二、如何合理表达（把话说清楚）
我们在一开始也说了，所谓的精准表达就是不但要想清楚，还要说明白。如果我们能够通过锻炼我们的逻辑思考能力，通过我们的验证假说能力，把这件事想清楚，那我们还有一个问题，就是怎么说明白。
01 会议设计能力
接下来我们就来看第三个能力，第三个能力叫作会议设计能力，实际上可以把它叫作会谈设计能力。每一次的沟通未必是一个会议，那么我们在提到这个会谈的时候，其实有几个不同的视角，或者有几个不同的路径。
第一个视角，验证假说。就是我有一个目的，我有论点，我假说，我验证它，然后有启发。可以按照这个步骤去组织这次会谈，或者准备这次会谈。
第二个视角，沟通的视角。什么叫沟通的视角？就正常地我们来进行沟通，如果是初次见面，我们要先做一下介绍，然后要阐述对于这件事大概是怎么看的，然后听取对方的意见，然后再表达我们的意见，然后相互讨论，进行决策。你可以用这样的一个过程，或者这样的视角来组织这一次的会谈。这种视角通常发生在我们会谈的早期，双方还不知道彼此需求是什么，对方也不知道我可能会有什么样的提案，在这种时候，我们用这种视角可能是比较好的。
第三个视角，解决问题的视角。什么是解决问题的视角？我们想一想解决问题是怎么解决的，就是现状，我有个问题，然后我希望达到一个结果，中间我有一个对策，所以从现状到理想状态中间的过程叫作解决问题，叫作对策。我们也可以这么设计我们的会谈，一上来双方先一起对齐现状是什么，面临的问题是什么，要解决的是什么，怎么样来定义问题确实被解决了，拿中间的这个部分作为我们讨论的重点，就是我的提案。
在这个过程当中，很考验的是我们怎么跟对方去进行沟通。因为我们已经想明白了，我们要说的东西兜里都有，那这个时候要做到的是什么呢？我自己的总结，叫作“见人说人话，见鬼说鬼话”。
这里的“见人说人话，见鬼说鬼话”不是贬义的。这什么意思？就是你要跟对方沟通，你得知道对方习惯的语言，或者他更容易理解的是什么东西。比如，我是中国人，那如果有一个人要跟我沟通，他说中国话比他跟我说英语，我理解得更顺畅，也更容易能够知道他想说的到底是什么。
我们在沟通的过程当中，一定有一个前提条件就是，我们知道对方是什么人，我们知道对方的偏好，我们知道对方的风格，因为只有这样，你才能用对方听得懂的语言，或者是符合对方期望的这种方式来给他提案，这样才能让他更容易接受。
对于会议设计能力或者会谈设计能力，很重要的一点就是要搞清楚对方想要什么，除了搞清楚对方想要什么，还有一点挺重要的就是对方的风格是怎么样的，对方的风格决定了你应该用什么样的方式去进行沟通才更有效。
作者在书中给我们介绍了三种需要去注意的风格：
第一种，对方到底是一个阅读者，还是一个倾听者。有的人他更习惯自己读东西，还有一类人他不愿意读，你给他东西他不愿意看。假设你面临的是两个这种不同风格的人，你应该怎么样组织你的文件，怎么样组织你的交谈，是不是会不一样呢？对于那个阅读者而言，你就不如事先发给他一些资料让他看，到了现场讨论。而对于倾听者，你事先给他发资料也没用，不如就给他一些简单的描述和核心观点，在现场跟他慢慢讲解。
第二种，把握全局还是连锁把握。有的人的特点是我喜欢把握全局，就是我想到的你都提到了，我觉得可以，你这提案比较靠谱，所以他是比较讲究横向逻辑。还有的人比较抠细节，或者比较注重论证过程，是更看重纵向逻辑的，这种人叫连锁把握。你是不是一环一环抠得特别细，论证得特别清楚，是不是有逻辑，我只要问一个问题，你这个问题是从头到尾很清晰地论证了，那我就信，你对于其他的问题，也是这么清晰地论证，所以整个方案我就愿意接受。
针对这两种人，我们在进行表述的时候，也应该采取不同的方案。如果对方是一个纵观全局的，你就应该一上来告诉他，为什么我要有这个方案，先把原因全都列出来，然后再去详细讲解。而对于后者连锁把握的，你就必须要把一讲透了，然后再讲二，让他在一这个方面没有问题，然后再去讲二，再去讲三。对于后者而言，有可能你把一讲透了，他就会觉得你这个逻辑很清楚，所以这方案就这么定了，其他的他都可以不听了，我也遇到过这样的领导。所以风格不同，纵观全局还是连锁把握，这两种是我们需要考虑的第二个。
第三种，自上而下还是自下而上。有的人考虑问题是更倾向于自上而下的一种状态，换句话说就是，你的方案是不是可行，我是站在一个管理者的角度去看的。方案推进要花多少资源，投入多少时间，产出是多少，这可能是他比较关注的问题。而有一些领导，他在看一个方案的时候，他倾向于自下而上的。他会关注很多细节，看你有没有考虑到。
