公司组织了两天关于IPD的培训，而我也在负责技术平台建设中遇到了不少的问题，特别是对于目标、边界、绩效等方面都遇到了一些困难，因此过程中有不少触动的点，特此记录一下以免忘记。主要是公司IPD的推行是个长期且复杂的工程，真正落地实施的话还不知道等到什么时候，我在思考是否有些点可以在项目组内先启动起来，以免培训时的触动很快就流失了。

1、公司战略的承接理解

     应该是三层结构，包括公司战略、产品规划（细分市场增长点、新产品）、技术功能规划，产品规划就是讲清楚如何赚钱，在公司战略和实现中承上启下。所谓战略就是在进行聚焦细分领域和舍弃哪些领域，有舍才有得，可以用波士顿矩阵来做一些分析（包括市场前景和难度两个维度，难度小市场最好的最优先、难度大市场最好的次优先）

2、IPD的核心价值理解

     在于产品规划和立项行为其实也是内部投资行为，如天使轮、ABCD轮，要说服老板投钱，所以要讲清楚如何赚钱（解决客户的痛点）。IPD强调如何基于市场进行需求管理（包括竞争对手分析、客户分析&Appxxx）、产品规划（why&what&how，包括产品包计划制订）、包开发、售后。注意我们总在强调产品的研发就是软件本身的研发是非常错误的，包括财务包（哪几个阶段投入多少钱，收入多少钱），市场包（如何包装、试点、推广，目标客户），售后包（如何接入或者建设售后服务体系，管理机制）等。IPD的产品团队如果失败，所有参与方都失败，失败2次基本整个团队会被砍掉或者绩效很差，总的来说，将产品相关方利益捆绑在一起，每个人都是主人翁。

3、产品的成功理解

    通俗来讲就是以将产品看成是"商品"，成功在于上市上量。我所在平台的建设上市上量的话并非面对的是终端客户，也不是平台购买方，主要服务于公司内的产品建设或交付团队；由于平台团队人数配比过少，因此后续应该减少对交付团队的支持，而专注于产品团队。路标的规划应该和产品互锁。

4、五看三定怎么做？

     五看最花时间，选准目标客户，明确如何达成。尚未搞清楚怎么做的

5、产品路标制订的理解

    产品路标一定是跨部门团队制订出来，需要各职能部门重量级人物参与，包括财务、产品、技术、市场、售后、行销等，每个参与人要能够代表本部门（得到充分的授权），如果2次不合格该职能部门负责人会被产品经理弹劾。

6、从“以客户为中心”看平台团队定位

    售后的反馈最贴近客户，所以他们的需求是最重要的，他们的反馈可能会引起技术平台架构的变化；产品的需求可以打折，基本不会引起技术平台架构的变化；目前我们公司售后目前未成体系，平台的服务对象是产品的话，那所有开发产品的人员都是我们的客户。如果服务对象是交付人员，那所有交付人员的诉求也是我们的客户。哪些是我们做、哪些是产品做、哪些是交付做？需要看共性，公共共性平台做、产品和交付共性产品做

7、CBB的定义

  对于平台或产品的公共组件，只要被使用过就要纳入CBB库，形成产品货架

8、IPD的实施方法

（1）采用袖珍卡，以团队、投入时间、活动形成二维矩阵，只强调活动，不强调逻辑关系

（2）操作流程，就是对每个活动如何开展进行描述，类似”岗位手册“，每个活动是否需要支撑流程

（3）对应3中的支撑流程

（4）上面几点中需要用到的一些模板、工具、规范的积累

9、IPD实施中最重要的三个点

包括DCP（决策评审）、系统工程（SE）、技术评审（TR），触动我的点在于评审都是“正式的走过场”，就是需要凡是评审的东西都需要提前找相关方确认好。系统工程，主要考虑的是外部市场分析、应对策略、对应到内部的产品包，分析风险并制订计划的计划。评审会议强调当场有结论。

10、管理应该重过程轻结果

  日常管理中应该关注核心点，比如产品、技术、售后、财务等方面统一规划和计划，具体的用户故事问题的拆解、实现问题都不会太大。因此规划和计划工作可能和产品包开发的工作各占一半，开发会越来越可预测和越来越快。

11、绩效辅导最重要

  绩效体系是为了达成产品目标，而不是为了"考核“；绩效辅导对象是所有员工，但应该最多的关注那些优秀的员工，而不是评D的员工。需要面谈、用表格的方式，需要填写改进计划

12、IPD的实施绩效最关键

  IPD强调横向各部门拉通，但并不反对部门墙，因此需要PDT（产品经理）具有很大的绩效权利（比如60%），绩效最终由职能部门（如技术部门40%）确定，如果员工不认可，可申请复议，PDT也可以向更上级提出复议。只要流程能拉通，部门墙越深越好，目的是对其他部门提出更高的要求，确保产品质量。

13、产品的研发应该是低风险的

    研发和预研是两个团队，预研更多像侦察兵，预研的人才要求是最强的，产品团队相当于军团，一定要打强调打胜战才能给产品兄弟带来更好的绩效。工资结构，预研最高，平台团队次高，产品团队更多的靠绩效

14、技术平台的迭代思考

技术平台迭代应该基于产品的需求，需要考虑旧客户迁移，如旧平台维护成本太高，可考虑免费升级。平台升级应该是完整版本迭代，确保平台的可用性、稳定性等。

15、技术平台做事情的思考

“伤其九指不如断其一指”，技术平台每件事情做好，不要留尾巴，因为平台问题会因为被广泛应用而被放大

16、变革管理八步法认识

变革时短期成效非常重要，需要带领团队不断的打胜仗，给领导、给团队树立信心。因此工作分解相当重要，认为应该是短期的，有成效的，可发布的。

17、敏捷的认识

敏捷如果没有QA的参与会非常糟糕，会导致产品不稳定；敏捷需要自动化测试、大量的单元测试；敏捷只能替换CMMI中软件开发部分，并不能代替产品规划

18、异常分析的认识

设计中不仅仅需要考虑正常的流程，还需要考虑异常场景，确保产品的稳定性和质量。产品的不可用，很多时候是异常引起的。

19、IPD的实施需要意识发生转变

重过程；产品的研发并非是研发部门一个部门的事，应以投资角度来看待；规范化意识；意识最重要，能力可培养

20、其他一些工具名词

$APPELET主要做客户分析， MM+BM战略分析，ANSOFF细分市场分析