IT渠道的分销管理错综复杂，硬件与软件的分销管理模式各有不同。而中低端企业管理软件市场的分销管理则是业内同仁都比较关注的焦点。对于这类型的管理软件公司来说：产品是立命之本，渠道是立身之本。具体来看，几大国内企业管理软件公司的内部分销建设主要还是依靠机构分销团队的力量维系，无论是大区平台制的管理还是总部垂直的管理模式，最终均需要借助区域分销经理的力量推进。因而，区域分销经理如何把握对合作伙伴（代理商）的管理技巧，提升自身管理能力，则是其中的关键，也是关系到这些厂家的分销战略能否贯彻到伙伴终端的命脉。

区域分销经理的主要职责是了解、引导、控制合作代理商的思想，以诚信为前提，以双赢为基础，以利益驱动为杠杆，为公司创造分销价值最大化。

怎样才能判断一个区域分销经理才是一个优秀的区域分销经理？

——挑战并达成公司的各项绩效考核指标，不断拓展分销渠道的队伍数量，推进核心伙伴整体团队的发展速度，提高市场份额，打击并瓦解竞争对手的渠道。此外，保持渠道队伍建设的健康与持续，不因管理者的离位而使得渠道队伍瞬间崩塌。我想，这是任何一个优秀的区域分销经理心目中不懈追求的目标。

对于很多区域分销经理来说，指标的压力使得大家都希望借助一些非常手段在短期内见到绩效，但恰恰分销管理不像直销管理那样，对销售员的管理是绝对可控的。分销管理是目标管理，是一对多的管理，需要借助伙伴（代理商）的力量完成预定的指标。一个区域分销经理的全面管理能力至少要涉及到对集团战略及分销政策的把握、对管理软件地区目标市场的细分和战略定位、对伙伴公司制度建设、人员建设、销售及实施能力的培养、政府关系，地区经济指标、人文背景、市场宣传、竞争对手的布局等方面的关注。五脏俱全，但却深浅不一。分销经理其实就是一个省的地县级市场的竞争策略制定者和营销战术督导官。

这既是一个可供充分施展个人能力的舞台，也是不经意间会陷入一筹莫展状态的困地。那么，什么才是区域分销经理最需要关注并修练的地方？区域分销经理提升工作绩效的关键控制点又在哪里？

区域分销经理工作的出发点应该在于积极引导，制衡代理商的思想及其发展的方向，与软件厂商保持一致。区域分销经理最核心能力就是引导，制衡代理的能力。其他的能力均依从于这个能力的指引。一个技术优秀，个人销售能力很强，或一个勤劳刻苦，作风朴实的人，却并不可能是一个优秀的区域分销经理，原因在于他并没有掌握这个核心能力。

所谓“制衡”是指控制和平衡，而不单纯是控制。因为软件厂商与代理是合作关系，不是上下级关系；是婚姻关系，而不是父子关系。单纯依靠强硬手段和命令式管理，表面上代理屈服了，实际上代理和软件厂商已经离心离德，阳奉阴违，根本不听从分销经理的调遣，因为你已经失去代理的信任。

只有了解代理商的思想，才能明白他们所表现出的行为方式；只有洞悉他们最担心之所在，才能制定出一个有吸引力的分销游戏规则，引导他们认同软件厂商的战略目标，朝向一个共同方向前进；只有制衡他们的思路，才能制衡他们的行为，最终控制你所管辖的分销业绩增长曲线的变化方向。

分析一下代理加盟的心态，为什么他要做你的品牌代理？因为觉得这个行业可以赚钱，可以借助软件厂商的影响将公司做大，并以此作为公司升级的跳板。所以，一个让代理赚不到钱的软件厂商，不会有好的持续的合作伙伴。同时，软件厂商需要借助代理将品牌渗透到市场终端，需要借助代理地力量并肩作战打击对手（分销联盟），需要通过分销获得充实的现金流。所以，一切管理的手段和要求都是双向的，相互给予的。区域分销经理要切记，在与伙伴的交往中，一厢情愿的单方给予，以为是体察代理、以为代理会知恩图报，都是想象中的美好愿望。我们经常会看到，因为觉得这个代理表示了很大的决心、因为代理有意无意向你暗示了他有很多商机、因为代理以威胁转向、或提出其他软件厂商给予的更多优惠加盟条件，要求我们的区域分销经理，只要你给他一个很好的结算，很大的前期支持，他就会给你惊喜。于是我们就在没有任何条件制约的情况下慷慨解囊，最终发觉上当。部分代理的这种加盟心态是短期的，如果你不能扭转，不能通过开诚布公的沟通和交流，不能通过一些阴谋和阳谋的手段去制衡，这段婚姻一开始就是不匹配的。

如果这位代理真有决心，能否共同计划一个对等的扶持措施，要求代理有阶段性的付出？如果手中真有那么多的单子，那么在限定时间内产生结算应该是没有问题的吧，代理能否对自己的业绩作出一定的承诺，接受软件厂商的分销政策考评？实践表明，真正的志同道合的代理，对软件厂商的分销体系规划、对软件厂商在业内的领先地位是否能长期保持、对能否提供给分销更多的赚钱产品和能否主动帮助代理进行行业转型更加看重。

我所扶持的一家金蝶白金伙伴Boss，在创业初期经常说一句话：“市场是需要代理自己主动把握的，不是软件厂商逼着你把握。你有没有魄力根据市场现状果断投入？还是等软件厂商给了你投入你再跟进？市场机会永远把握自己手里！”这位伙伴，通过4年的发展，从创业初期的2-3人小作坊起家，一年半的时间做到该厂商全国合作伙伴的前10名，3年时间做到第二名。02年公司年销售额250百万，员工却只有10名，在当地管理软件市场已经是排名第一。这个代理是依靠不断多样化的市场运作手段取得快速成功，其间厂商对其的倾力扶持主要就集中在对市场的分析和竞争策略的制定上，通过公司有效定位，聚焦，强化内部培训，帮助这家代理形成了差异化竞争优势，给对手造成了极大压力。他的成长经历，对分销经理的启示是：深刻把握一个潜在的优秀合作伙伴在合作初期的发展思路和加盟动机是相当重要的。

对于很多销售拓展不利的薄弱地区的区域分销经理来说，初期的代理数量的拓展是第一要务。在发展软件代理时，要注意如下几点考评指标：

1.软件厂商的业务在代理主营业务中的比重（他是否从利益的角度真心推广软件厂商的产品）

2.代理商老板的个人能力（目前中国的软件厂商其核心代理几乎都是强势老板）

3.代理商的公司规模和发展前景（他能支撑多少的软件市场份额和授权地盘）

4.代理商的用人机制（他对人的看法是否符合管理软件公司的用人观）

5.代理商的资金实力（有没有资金实力开展各项初期业务的市场拓展）

有的代理永远只满足于偏安一隅，小富即安。那么区域分销经理就要对这些代理进行刺激，就需要引入其他代理进行竞争，需要代理的升降级考评机制的控制。需要不断淘汰一批，发展一批。

如果某位代理满怀信心，希望做大，忠诚度也很高，但客观能力不具备，公司规模和资金瓶颈无法解决。那么请不要对其抱有过高的期望值，他是你过渡的伙伴，必要时刻应该果断放弃。不要和穷朋友做生意。这也是对其他优秀代理的负责。

如果代理各项指标都很好，就需要厂商重点扶持，资源进行倾斜。他不仅仅需要区域分销经理的政策管理，更需要实质性的帮助与指导。必须介入代理的转型与变革，而不是做隔靴搔痒式的口水点评。

与代理打交道首要的任务是让代理对你产生信任，其次是通过你对其的切实帮助，使其放心；当代理在情感层面上对你产生信任，在业务层面上对你的指导比较放心；最后，你和代理的工作关系将会提升到感觉的合作层面。所谓感觉，就是无须过多的解释和逼迫，无须要凡事都证明给他看过之后他才行动。你指引一个方向，代理就会积极地朝你指引的方向思考，帮你完善计划，共同前进。

管理一个强势代理，分销经理会从中学到很多的东西，管理一个强势的代理群体，从中学到的经验将更多。因为你天天和他们在打交道，实战经验会使你对书本上的经验作出正确的判断，哪些理论大而无当，哪些则是受用一生的管理经验。

物以类聚，人以群分。一个区域的代理无论级别上有多大的差异，总会显现出相同的气质。江苏的代理与浙江的代理思维模式迥然不同，但各自内部又非常相同，这和江、浙的人文背景有很大关系。所以江、浙的分销管理模式也不同：一个求精，求大，求稳（气宗）；一个求多、求广、求变（剑宗）。分销管理中有一个特色：不同的人带出不同的渠道队伍。如果这个区域分销经理和他的代理商在气质上并不契合，你会发现工作的协调性不会很好。

区域分销经理需要经常将自己所管辖的代理汇集在一起，比如召开季度代理商大会，疏理思路，引导代理相互之间进行竞争比拼，扶持典型，刺激落后，形成一种良好的合作氛围。如果你做到了，所有新加盟的代理都会很快受到这个氛围的影响，自觉前进。如果这些代理如同一盘散沙，自成格局，相互猜疑，无法凝聚，区域分销经理的日子就很难受，政令不通，反受制约。这是没有对代理群体进行有效控制的后果。

所以，一个优秀的区域分销经理应该时刻有一种想要影响合作伙伴的强烈欲望，每一次沟通，都是强化影响力的过程。借用孙子的一句话，即“致人而不致于人。”（致：调动，引导之意）

一个优秀的区域分销经理首要的成功因素不在于他对产品的技术有多专业，不在于他的工作是否勤劳朴实，不在于他与代理商的私人关系是否亲密融洽，而在于他是否能有足够的渠道控制和平衡的影响力（制衡的能力），被代理商认同，并愿意（或不得不）执行公司的营销战略。优秀的区域分销经理经常扮演着集团代言人的角色，他是政委，是指导员，是联系厂家与代理商之间步调一致的协调者。尽管前面提到的那些能力对一个区域分销经理来说是重要的，但却不是最关键的。

抓住了这个关键点，就抓住了打开地区分销管理工作之门的钥匙。就一定能够事半功倍！

2003-05-25