《第五项修炼》读书心得之完结篇

01 前  言

《第五项修炼》看完了，很感谢老板的推荐。否则我这一生可能都不会再看这本我曾弃之的书。码了一下，这本书写了近6万多字的读书笔记，是目前为止所有读书笔记最多的一本书。不是说写的多，收获就多，而是当时有很多感想和认识，就像记流水账一样记录下来。回头再看一看自己写的东西，再次温习是巩固也是再次学习。以下是我的一些心得。

 02 对学习障碍的体会

书中从7个学习障碍开局，引导我们首先认识到自身存在的问题。再读，仍觉的每一个现象都是发生在我们身上客观而普遍的存在。觉知到不足，才有改变的可能。其中有2条我觉得特别的鲜明。

A  我就是我的职业——只关注自己的职位，对所有职位之间的相互关联而产生的结果缺乏责任感；这一条马上让我想到的是董明珠的管理，在格力的管理中有条规矩，但凡听到公司有人说这四句话，立马辞退，毫不留情，这四句话是“这事不归我管”、“这个我不知道”、“哦，他不在”、“这个没办法”。这四句话听上去好像也不是什么大逆不道的话，为什么董明珠却这么严苛呢？因为这四句话看似无关痛痒，但句句都体现了“我就是我的职业”的狭隘责任。

——只想着自己小部门的利益和自己的得失，而不兼顾集体大利益的人，能为公司带来什么价值！

——问题面前，事不关己就高高挂起。在其位不谋其职，不想接手处理就是不敢担责！

——不暴露问题，掩盖矛盾，怕得罪人而不反应问题就是置公司利益于不顾！

—— 解决问题时能应付就应付，不动脑筋，不想从根上解决，就是典型的不负责任。

这样一些狭隘的自我的责任观，不仅阻碍自我发展和提升，对组织发展、团队氛围养成都是莫大的伤害。董明珠深谙此道。

可绝大部分人都觉得自己是个认真负责的人，一亩三分地好似耕作的还不错，也不承认自己没有胸怀和大局利益，绩效考核给自己打分都挺高。看过书后觉得更多的时候，是因为我们的认知层次低，无法看清系统的运作关系，不能站在更高的利益点看待问题，没有为自己建立更大愿景或目标，不能很清晰地认识自己。所以会如固陋的井底之蛙，不可语冰的夏虫，有问题而不自知。因为“我就是我的职业”的认知障碍，又会衍生出敌人在外部——责怪自身以外的人和事，以及执着于事件——执着于事件会让人忽视长期的规律的障碍。归根结底就是这些障碍都是自身的原因。“我就是我的职业”，这是发生在我们身上最主要也是最可怜可悲的障碍。所以，必须时刻提醒自己“行有不得，反求诸己”，任何问题都要首先从自己身上找原因，这是改变自己，做好事情的基本逻辑及前提。同时，这也是我们要学习的意义。打破思想认知上的束缚，不断提高，我们的眼界、努力、责任心、行为、效率才更有全局性和长远性，才能更出彩。

在实践中，这个障碍总是在提醒我问自己，有没有放下自我，还有什么没有想到，这个事情是不是应该要管，应该要说，这么做有什么潜在的隐患和问题吗？如果不这么做，有遗憾吗？我发现，反问自己的多了，反而顾虑少了，心境也明了不少。

B 煮蛙寓言——要学会观察缓慢，渐进的过程。

温水煮青蛙，可怕的不是温水，而是身在温水中不觉察，死都不知道怎么回事，这便是可怕之处。比如，小孩子撒个小谎，大人觉得是小事情不加以管教，这种坏习惯就会质变成影响孩子成长的低劣品质。工作中也一样，设备上一个零件掉了，我们将就地应付一下，员工一个不规范的操作习惯不加以制止，那么不好的工作氛围、不良习惯就会不知不觉中传染影响更多的人，公司制度贯彻不彻底，隐形标准的生成就会破坏现有的制度规矩，制度的权威性就大打折扣。明知存在负反馈环路，却不当回事找抑制因素去控制等等，众多舒适的温水迟早会有一天给公司带来无法估量的损失和伤害。

有2点小感想：

1）很多事情莫当小事，特别是涉及原则、底线、规矩的事情，破坏性不可低估。所以不可纵容自己和他人，要警惕。特别是在制度建设中不能犯姑息同情的毛病。

2）当事情太过顺滑时，或目前比较舒适时，往往蕴藏风险和威胁，要清醒。因为沉迷享受其中，我们的创造力和敏感性会钝化。无论个人还是组织发展，跳出舒适圈是最好的办法。学会从缓慢的事态发展中、从小事情中、从久不变化的习惯中感应生存的危机和风险。感应也是一种能力。感应的能力的获取来源于我们持续的系统思考训练。

公司老板特别关注2件事，甚至会大发雷霆，一是对制度的破坏，二是经常会揪着我们不以为然的小事情不放，特别是干部在认知上的事情。就是因为他从这件小事预见到可能会发生的潜在风险、这种认知对个人及公司的阻碍，以及破坏制度对企业的长久危害。所以，特别是作为管理者，对部门、公司很多小细节的变化、异常应该保持有足够的敏感性和判断力。这种感知能力能帮助我们尽快识别温水的风险。

居安思危，思则有备，有备无患。始终保持开放包容的心态，保持学习的能力和状态，让自己提升成长是一个避免煮蛙命运的绝好途径。

03  对五项修炼的体会之一

曾听到一个大学老师讲诗经中的2句极具人生价值的话。“何其处也，必有与也。何其久也，必有以也”，这2句话出自《诗经·国风·旄丘》。听后觉得很有触类旁通的感触。

第一句：何其处也，必有与也。一个人的生活状况如何？是好是坏？不用自己说，只需要看看他和什么样的人为伍，做什么事，就已经显而易见了。如果经常接触的都是品德高尚的人，认知水平比较高的人，是一个爱读书的人。那么，你的人生想没有文化都不可能。倘若你交往的人都是一些酒肉朋友，不思进取的乌合之众，你的人生格局和结局注定不会高也不会好到哪里。这就是何其处也，必有与也。现在的“处”境和我们过往的“与”，是系统的因果关系。只是因和果在时空中并不是紧密相连，果是因的数量与质量的积累。

“何其久也，必有以也”，这里的以是根本的意思，也就是我们常说的初衷。无论做什么事情，想要成功、长久，凭借什么？归根结底是初衷，本心。一旦忘了初衷，失去了本根，人就会变得迷茫。因此，人生要变得充实而有力量，就一定要牢牢抓住这个“以”，以是个人愿景，是公司愿景，是成长的原则。是自我超越的基础。这是目标，是动力。有了目标，坚持并付诸行动，才可能成功。

我感悟到其实五项修炼，或者引申到我们要做成一件事，持续坚持做一件事。都需要考虑三个东西。一是原则，二是初衷，三是工具。

首先是原则的理解。原则这个词我们在书上经常看到的。原则是我们行事的坚守准则，框架或者客观运行规律。我认为他更多的是反应我们内在的价值取向。初衷体现的是我们心中的热望及目标。工具是帮助我们达成目标的有效捷径或技巧。工具的选择往往取决于我们内心遵守的原则。有一次应朋友的要求去看望她在上海刚参加工作的女儿，她女儿从海外留学回来进入一家大型企业工作，遇到了一些职场人际关系的茫然。我给她带了2本书，其中一本书是《高效人士的七个习惯》，恰巧她父亲也担心女儿的状况，快递了一本书给她《厚黑学》，希望里面的内容有助于帮他解决问题。我对这个女孩子说，前者是关于原则的书，一本高级的，正心的好书，犹如迷茫中的一个定心丸。后者是关于技巧、权谋的工具书。但一个人内心倘若没有正确的原则来支撑，很难选择正确的工具，再好的工具可能都不能达成初衷。五项修炼也是如此，每一项修炼都包含这众多原则，修炼的目的初衷，以及诸多可供方法。厚厚的一本书这3点是我们应该抓住的核心。

其次，对于初衷，是我们总以为自己有，却总是会忘掉的东西。首先为什么要学习，要看这本书，要建立学习型组织。初衷是什么？不去想明白这个事情，脑子会如一锅粥，提炼不出让我们深刻的东西。

因为我们普遍有个问题：认知固化、思维浅薄，不能从根本、源头、系统地看待并解决问题，更可悲的是还如温水中的蛙，没有敏感度，井底之蛙，自以为是。从而阻碍了个人及组织发展。而5项修炼并驾齐驱的目的就是“再造”个人及团队的认知系统。开发个人及团队的三种最基本的核心学习能力。激发热望，理解复杂事务，开展反复性交流。这三点让我们拥有自驱力（态度），行动力（能力），并且能够施展能力（持续行动力）。

工具，在于根据自己的原则选择适合自己的，另外，工具要用，用了才知道称不称手。所以，看了书，关键是实践当中的应用和反思才对自己有价值。

04 对五项修炼的体会之二

所以，再翻看此书时，我尝试从原则、目的以及工具3个方面梳理五项修炼中于我较为深刻的理解。让自己对每一项修炼有一个精炼的认识，而不是模糊一片。

第五项修炼：系统思考

书中第二部分4个章节都在阐述第五项修炼，本书书名也是《第五项修炼》，可见系统思考的重要性。任何事情都是系统中的一部分，系统边界原则告诉我们，我们无法孤立的看待或解决问题。这是我们学习修炼必须明晰的前提。

而系统思考，首先是观察整体全局的修炼，是一个思考框架。它观察的是动态和关联作用。其次是工具技术和普遍原则，可以帮助我们正确地重构思考方式。

所以说，系统思考是所有修炼的基石的必备装备，决定着我们如何正确解析这个复杂的世界，掌握并实践其他的修炼。

A 原则

1) 系统运行11大法则（思维原则）：

11大法则短短6页，但当初花了2周的时间来看。因为每一个法则都是我们曾经遇到的雷。整本书，这11大法则是让我印象深刻的内容之一。特别是其中2个法则。

其一：今天的问题来自昨天的“解决方法”

无论在工作中，生活中，这都是极为普遍的状况。出现的问题，反复出现的问题，其根源往往在于我们之前的解决方法，没有触及根本原因，或者根本就没想解决好，又或者只是为了灭当下的火，而非彻底避免隐患。于是后续，问题会穿着各种衣服迷惑我们，在不同的状况，不同的人手中传递。究其根源是过去，昨天的解决方法。

给我的启示是：问题出现，或者一个方案不起作用，首先应该反思的是之前做了什么，为什么没有效果。是方法错了，还是执行有问题。不能总是原地踏步或哪里有洞就补哪里。轻描淡写，或十全大补丸，不从根源上找到主要问题去解决，结果往往会饮鸩止渴、劳民伤财。

其二：选择容易的办法往往会无功而返。

这个法则其实和“今天的问题来自昨天的“解决方法””、“疗法可能比疾病更糟糕”，是同一个道理。人的本性就是趋利避害，避重就轻，往往选择的容易的，舒缓的、不伤筋动骨的办法，但这样的办法可能会出现短时的效果，但确实隔靴搔痒，无功而返，会成为“昨天的解决办法”，成为隐患，成为问题的沉疴积弊。

所以，这一法则提醒我要反思的是：

----天上不会无端掉馅饼，这个当真是好办法吗？

----但凡出现“转移负担”的教育或责任，都不可能有利于问题解决。

----有的事情，长痛不如短痛。

当然，系统的边界原则、时空原则、因果原则、延迟原则等等都是我们在系统思考中时刻要关注并训练的。

2) 系统的反馈机制（系统运行基模）

任何事物都有其运行的模式和规律。这一部分的学习，于我非常有价值，是一个关于认知的科学整合。书中第6章和附录一共介绍了十几种运行模式，其中极限模式和转移负担模式是2种最基本的系统运行模式。我觉得学习这样的理论知识，最起码有2大好处。一是，可以打破我们因知识的碎片化、专业化导致的思维局限。因为这样的模式是普遍存在于各个领域，可以共性思考的。二是，对基模的了解可以帮助我们从一堆乱麻中快速地找到头（即解决问题的点杠杆及支点），指导我们的选择。总之，可以回答我们常遇到的2个困局：我不知道，怎么办？乱七八糟，怎么办？

①  对于增长极限模式的体会：

第一：越是在向上走的时候，越要未雨绸缪，居安思危。中国人讲，福兮祸所伏,祸兮福所倚。福祸之间总是在转换就是对增长极限模式的轮回解释。越是机会，可能隐藏着越大的风险。所以，越是好的时候，管理者反而要清醒，看清楚可能的潜在问题和风险，做一些未雨绸缪的谋划。或者寻找新的增长模式，新的动力来进入良性循环，防止负反馈的激增或颠覆。

其次，要承认不是所有的事情都是越努力，越幸运。当出现限制因素时，我们本能的反应就是加倍努力，往往事与愿违，很丧气。最好的办法是改变思维，在负反馈机制上寻找新的突破口抑制或改变。选择对方向永远比努力更重要。

② 对于转移负担模式的体会：

转移负担模式用通俗的话说就是“甩锅”。毫不客气地讲，这是我们绝大多数人最擅长做的事情。主动、被动或本能或有意地把压在自己身上的担子找个冠冕堂皇的理由甩出去，而且还让别人觉得甩的很有道理，至于甩到哪里，甩给谁，会有什么潜在问题，统统不想优思考量。但，今天的问题来自昨天的“解决方法”，“疗法可能比问题更糟糕”。这就是转移负担模式的风险和危害。

给我的启示是：解决任何问题，都不要沉迷于简单的立竿见影的方法。那种快速起效、容易操作，众人皆鼓掌的办法要在心里打个问号。那种退而求其次，所谓跳一跳够着的才算“目标”，往往在冠冕堂皇地侵蚀着组织的目标和活力，杀伤力极大。管理者要保持清醒，不能迷航。尤其是之前，我们处理质量问题经常会进入“转移负担”的怪圈。一个问题看似在纠错，但这些纠正的方法都是表面，流于形式的走流程，方法无法落地，可以落地的不追踪。很多时候，我们各级干部只是在转移负担，而不是用心解决负担，所以才导致发生问题，解决问题，再发生同样问题再解决的无效恶循环中。最后的结果一定是，我们会怀疑我们的能力，我们的目标，责怪客户的要求太高！不堪设想。幸运的是，这种局面已经在扭转。最好的方法是双管齐下，当下与长远相结合，强化根本解决方法与弱化症状缓解措施相结合。

B 初衷

始终觉得一个人的初心、目标是最重要的。有句话说选择比努力重要，选择的依据是什么，就是我们的初心。特别是对于一个管理者，每天要面临各种事情的处理，问题的解决、人员的管理。我们的内心的质量和原则就极为重要了，这些会影响到团队的氛围，组织的进步，员工的成长。

所以，在系统思考的修炼中，管理者首先要修一颗正心。一曰正在责任：不躲事，不瞒事，不怕事。要敢于真实陈情，要懂得从大局出发，而不是考虑个别人或局部的感受。我觉得这是我们获得全面问题的前提。因顾及而有所隐瞒或轻描淡写问题的干部绝不是一个敢于担责的干部。本书在领导的角色中也提及到，领导者作为受托责任最终是关于“做对整体有利的、正确的事”。这就是领导者的初心。二曰正在成事：所谓成事就是全力以赴不负组织、不负目标、不负个人。如果带有这样的成事正心，大概率碰到容易的转移负担办法、看上去不错的表面缓解法，都会掂量掂量，反思的食指会指向自己，会在一团和气中能站出来表达不同观点。这才是系统思考的实践修炼。

在本书中有段话，我印象深刻，也澄清了我的一些认识。是关于经理人应有的直觉：严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境。执行这样的标准必须不惜任何代价。最重要的标准，就是顾客最关心的标准，这通常是包括产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量的可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。我认为这也是对管理者的初心要求。用一句话概括就是，管理者要用自己的管理行为阻止公司隐形目标的生成。当我们的工作标准或要求一直不好好执行或者不努力达成时，慢慢的我们也会陷入这样一种自我安慰的困顿中，并且开始理所当然地让步辩解。于是就会出现自我要求下降，标准目标受到侵蚀，诞生出隐形的标准或目标。个人和组织的能力越来越被弱化。无人再关心标准和目标，根本性的解决方案根本无法实施解决，细思极恐。所以，成事就是是守住目标和底线，并不惜任何代价的维护并确保达成。

C 工具

其实，在系统思考的修炼中，系统运行法则、系统运行模型既是原则，又是工具。持续运用，会让其成为我们的一种本能的习惯和感知。能够让我们避免跳进思维误区，更好地反思、指导自己的选择。当然，在其他的修炼中，系统思考又成为其他修炼的必备利器。

总之，系统思考的修炼是站在全局的动态考量，是在系统基模的基础上对因果链的动态思考。系统思考重在重构思维模式，重在修心。

第一项修炼：自我超越

我对自我超越的理解比较简单，自我超越就是通过不断的学习，激发并建立自己内心深处最想实现的愿望，并全身心投入，发挥自己最大的能力、挖掘自己最大的潜能，实现创造和超越。

A 原则：在这一部分内容中有2个原则我认为特别重要。                                                        

1）创造性张力的原理，是自我超越的核心原则

这个原则也是我对本书的重要性收获之一。何谓创造性张力？就是因现实和愿景之间的差距而产生的正面力量。这种力量能让我们充满激情和勇气。但同时，也会产生焦虑妥协等负面情绪和状态（阻碍力量），这就是情感张力。用系统的语言讲，这2种张力就是转移负担基模上的2种表现，虽然情感张力也会缓解我们一时的压力，但只是“症状缓解法”，情感张力占上风的最终结果就是向目标妥协，退而求其次，目标遭遇侵蚀，评判标准下降，继而自信心降低，人越来越怂。关键是怂了还会重新调整低认知来解释自己的“正确选择”。这是比较可怕的。所以，情感张力归根结底就是平庸机制。而只有创造性张力才是问题的终结者。关键是如何保持这种正向张力。

2) 领导的核心策略就是成为榜样。

很有道理，在一个组织中，领导以身作则，认真承诺并实践，追求自我超越，就是鼓励员工超越自我！

B 初衷

初衷这个角度思考是自我超越，对我而言首先是一定自我觉醒，我需要，才能充满自我驱动力的，实现的过程是孤寂困惑的，但，一定是积极的、幸福的。其次是：不要想那么宏大的事情，只要自己认为的超越的东西，都可以去实践。可以是人生中的一个挑战、一个目标、一个目的地、一个心中念念不忘的美好画面，可以是技能的娴熟精湛到极致，亦或是不良习惯的改变。

最重要的一点是，自我超越的要义就是让自己始终处于学习的状态中，了解自己的无知和盲区，知晓自己的无能和弱点，明确自己改进的地方和路径。这是一个终身的修炼，无止境的修炼。在修炼的过程中完成一步步的超越，在行程中得到修炼的回报。

C 工具

自我超越就是要善用创造性张力的原则。我总结在3个方面。

1）训练自己诚实面对真相：

我理解就是要认识到现状时什么，尽可能站的高一点看清楚当下和未来的影响。敢于面对此真相，会帮助我们快速的找到作用杠杆，做出选择和判断。所有的改变都不要期待从改变别人开始，而是要从改变内在改变自我来影响系统，千万不要和系统对抗。

2）看清结构冲突

这部分内容很震撼。觉得自己没能力（心有余而力不足）和我不配（我没有资格，不相信自己可以拥有）这2种观念往往就是我们通向远方、完成任务的最大阻力，也是自己给自己找的舒适借口。前有美好的愿望在勾引我，后有人的惰性观念在扯后腿。想往前走，走不动。这种系统影响力的结果就是结构性冲突。其实，任何超越性的前进一定会存在阻力，这是系统影响力决定的，很正常，要正视。不要给自找借口！诚实的面对真相是最好的办法。

3）保持创造性张力

这个真的比较难，但没有比“积极主动”4个字更有力量了。保持初心的能力，坚守自己的底线，拥有自我反思的元认知能力，我认为这几点的运用对保持创造性张力有莫大的帮助！

第二项修炼：心智模式

心智模式可以讲它是一个人解读世界的滤镜，是一个人全面的思维能力的总和，它反应了我们的认知框架，提供了我们行为导向。可以比作一个电脑的底层操作系统。操作系统越高级，兼容性就越强，功能就越强大，使用的人就越多，这个操作系统得到的反馈就越多，进化会越来越OPEN , 继而不断更新升级。相反，操作系统越低端，越对抗，附着功能就越差，最后就越来越low被淘汰。人的心智模式对人的影响亦如此。

A 原则 （2个原则）

其一：在学习型组织有2个核心价值：开放性和公德心。这2点绝对是原则中的精髓。

有容才能乃大，这叫开放。愿意接收，个人心智才能打开。特别是一些看似激化矛盾实则是解决问题的声音，和我们以往的认知有冲突，但这个人比我们强，更要开放！反之，个人也要顺应并融进这样的沟通氛围。

所谓公德心，就是在组织中我们的所有言行，包括发声、沟通、决策、行为以什么为原则，必须明确，那就是组织利益至上。这是组织中所有人必须坚守的边界原则，也是组织成员求同存异的基准。很庆幸，我们公司从一开始创立，就建立“员工公约”，仔细读一读，“公司成功优先于部门成功，部门成功优先于个人成功；反对抱怨，鼓励当面批评、当面纠错；敢于犯错、敢于认错，敢于承担责任、敢于纠正错误；坚持“内阁”原则，遵守“内阁”纪律；勤于思考，敢于公开个人观点，鼓励公开辩论；……读一读都会觉得正气且有原则，每一条都在倡导并坚持开放性和公德心的核心价值。

其二：在学习型组织里，其信条就是愿景、价值和心智模式。学习型组织学习的重点不是学习技术知识和技能，而是改变心智模式。所以，公司里的很多会议，更多的时间是在强调认知的改变和趋同。这是组织利益决定的。

B 初衷

于个人而言：根深蒂固的心智模式惯性如果停留在简单的、低水平认知、很自我的线性思维模式时，会摧毁我们的向上的意志、瓦解我们系统思考的智慧，阻碍我们修正改过的机会。保持在没有成长、没有进步，全世界都在和自己拧巴，只有自以为是的舒服。很是可悲可怜！

于组织而言：一个组织的心智模式就是一个组织的文化氛围，往往体现在组织核心干部员工的集体心智表现。一方面如果一个企业没有创新的、积极的、开放的、包容的以愿景为导向的组织文化，那么个人的心智模式即便再强大，也会处于无法尽兴发挥和打压的状态，长此以往，群策群力、理解共识、挑战反思这些促进集体智慧、能力的事情都变成望尘莫及的事，更不要谈集体热望、组织发展、愿景实现。另一方面，组织的心智模式是要靠核心员工来养成发展固化的。员工的心智模式得到发展，组织的心智才能完善。二方面是相辅相成的事情。所以，要一起学习。学习同样的东西，建立共性趋同开放的认知。

C工具

1）运用反思技能的工具

书中说道“反思是心智模式修炼的精髓”。反思基于对内，自我要进行元认知思考，总结自己的问题，查探自己的心智局限在哪里，意识到自己的问题并愿意去改变。二是给自己提出可能的方案：是不是有另一种可能？我理解这是自我的探寻，帮助我们找到更合理的结论及解决方案。总之，给出重要推断或结论前，刻意练习让狂躁的意念停顿一下，给自己点时间进入思考。

在反思中要注意书中所提到的2种类型。其一，反思自己是不是左手栏选手（口是心非）：当和对方沟通时，心里有另外一个声音在说话时就要警惕了。那是心智模式中的本我在对抗。其二：反思自己是不是老练的无能者。要坚持以公司利益为原则的坦诚沟通。交流思想，不惧冲突。这是我们时刻要在自己内心树立的一面沟通旗帜。即便对方是心口不一，老奸巨猾，他也会在你的正气之下有所收敛自己的左手栏意识。

2） 追求探寻与宣扬的平衡

追求探索与宣扬的平衡是我们在心智模式修炼实践中始终要保持的一个基本面。在公司里，管理者意味着要有解决问题的能力——要搞明白需要做什么，然后争取各种可能的支持来把事情做成。所以，有立场的说服能力（宣扬）是管理者的必要能力。因为，这种宣扬能力能体现我们管理者的权威、勇敢、责任等。但万事过犹不及，对旁人充耳不闻，一棍子打死，不是说明你偏执狭隘，就是说明你自信不足。这个度的平衡就是探寻，学会包容并兼听他人之声。探寻是要讲方法的，探寻的目的是把我的东西拿出来让对方检验，请教提升的过程，最后希望可到一个更加完善的有利于组织的决策。但本心要正，原则要清楚，不可单纯地探寻。不免又想到考核。

3）使心智模式修炼制度化的“基础设施”

我理解，要从制度程式上保证我们有进行心智模式修炼的硬件。比如我们倡导遵守规范流程。那么，管理者的职责就是要做到让员工有法可依。而不是一边抱怨员工不执行制度，一边又抱怨没有制度可执行。加强基础设施建设就是我们管理者的职责。基础设施的建设是为了让我们员工的心智模式修炼朝着有利于公司有利于员工发展的轨道上走，不至于偏离公司核心价值观。

总之，充满正念，坚守原则，接受有缺陷的自己，积极主动与世界互动；专注于自己擅长的，不纠结于自己不可控的；事出由因，由内反思；对于不确定的事情，控制好自己的情绪，做好应该做的准备和应对；还有多读书，多听逆耳良言，多一些尝试。这是我对自己心智修炼的要求。

第三项修炼：共同愿景

一个长久的伟大的组织都有一个共性，领导都会讲故事，都会为成员画一幅让人向往的蓝图。得到一群拥笃者，一起努力实现蓝图。共同愿景会真正的激发人真正的信念和行动意愿，从被动服从到主动参与。

A 原则

1）一个高效组织最突出的特征是共同愿景和志向目标。

2）共同愿景会带来共同的认同感。

在书中有段稻盛和夫的话：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么？挺有感触，京瓷的内省原则是“完美”，而不是最好……很有想象力，引起我的思考。我理解愿景首先应该是正面导向的作用，而不是警告性导向，而且应该运用创造性张力的方法，完美看似没要求什么，但对于组织每一个人却提出了保持创造性张力的指导原则。其次愿景应避免防卫性目标。

B初衷

没有共同愿景就没有学习型组织，没有真心渴望的目标，大家就没有奔头。维持现状心态的影响力就会压倒一切。愿景能够帮助建立支配一切的总目标，这个目标是崇高且庄严的。这是书中的一段话，足以说明一切，也解释了为什么要进行建立共同愿景，并一起修炼。

C 工具

1）从个人愿景到公司愿景

我理解，共同愿景一定是来源于组织缔造者或核心智慧团队。但文件化的共同愿景能否成为组织成员内心共同的愿景，是一个有难度且高沟通的过程，绝不是自上而下的传达、施压就可被员工一下子认可接受。即便接受也是表象的服从，员工不会有倾尽全力的行为和贡献。所以，从个人愿景到公司愿景的同心缔结是有个过程和努力的。一方面，公司充分尊重并鼓励个人愿景的表达。另一方面，通过管理者的的主动的宣扬、推销，让员工从接收到认同到主动顺从，甚至主动投入。让激情、能量和兴奋的状态感染更多的人，形成令人敬畏的力量。有一点很重要的是，管理者要率先投入是最好的说服方式。

2）愿景应根植于指导性理念中

愿景不是挂墙上的文字，愿景的实现是体现在实际工作中的每一个管理行为、工作项目中的。所以，最好的愿景是体现在可以指导员工的行为的规范制度中的。言行一致，彼此支撑的东西才能可到发展和认可。书中提到有几个观点我觉得很有实践指导意义。

这个过程中，有2点我认为对我们的工作很有启发。

其一：愿景不是解决方案。愿景提供的是能量和方向。如果士气低落或者方向不明时，管理者如不迅速介入解决，那么愿景的能量就会很快消散。所以管理者在这个过程中要不断地提供问题解决的行动方案。因此，愿景推广和建设其实就是干部们日常工作的核心内容，而且要不断进行，永无止境。

其二：保持创造性张力与对真相的承诺。创造性张力是自我超越的核心原理。这种正面力量能让个人及组织对困难和挫折充满激情和勇气。所以说，达成愿景的关键不是愿景本身，而是如何能释放并保持“创造性张力”。公司也有类似的价值观，老板在各种会议中反复强调“不好的事情要快速向上传递”。如出一辙。这是对错误的风险避免及从错误中学习最有效的方式。这就是敢于对真相承诺，但我们往往在实践中往往会基于各种私心，比如怕领导批评，不愿多事得罪人，自以为不会的认知偏差而没有选择向上传递坏消息，导致公司可能失去了更好的机会，也失去了学习改进的机会。这个问题也在我身上屡次发生，需要检讨，更进一步认识创造性张力与对真相的承诺对个人修炼及组织愿景的重要性。

总结一下，《孙子兵法》说：上下同欲者胜，同舟共济者赢。上下同欲也是我们对核心价值观“协作”的解读之一。这个欲就是组织的愿景和目标。希望通过不断的学习修炼，所有管理者都能明确共同愿景于个人及组织的重要性，并能身体力行首先成为承诺投入的人，充满强烈激情和能量的人，将推广和建设共同愿景融入到每日的工作中，凝聚员工的向心力，发挥员工的热望和潜力！成就自己，也成就公司！

第四项修炼：团队学习

团队学习的修炼和我原本理解的不一样。并不是头脑风暴，集思广益，而是协同校正的过程，是团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

A  原则

1）协同校正的先决条件：共同愿景。

共同愿景能将彼此不同、交叉或冲突的个人愿景延伸、拓展并趋同，校正并汇聚个人能量。所以为什么5项修炼是一体，缺谁都不行。其之所以被组织需求，是因为所有的事情都需要一群人来彼此搭配实现，团队也是为了行动而相互需要的人们。它是建立在有共同愿景、共同目标基础上的修炼。同时，它也是建立在“自我超越”上的修炼。

2）在团队学习修炼中，不仅包含个人技能和理解力的提升，更是一种深度汇谈和商讨的实践艺术。这也是团队学习修炼的工具。

B 初衷

为什么要团队学习修炼，因为协同校正的过程一方面能实现对复杂问题的深⼊的思考和明晰的理解。二是能建立团队操作信任。三是能影响更多的人。所以，团队学习更多的如何引导团队朝向共同愿景努力，建立团队心流。

C 工具

1）深度汇谈：深度汇谈不是要赢得一方的胜利，而是大家共同参与，赢得胜利。我理解就是要彼此敞开心扉，摒弃狭隘和自我的利益和观念，充分表达和包容。体现所有成员充分的主观参与感和融入感、信任感和被尊重感。但我觉得在深度汇谈中，掌控者一定要注意原则性的把握，信任但不是放任。协同校正是原则。

2）商讨：商讨是深度会谈的补充。如果深度汇谈是头脑风暴，那么商讨就是决策的选择。所以，商讨的过程中，一定会存在不同观点的充分主张、阐释和辩护、争论。所以，商讨的过程不是让步，不是争输赢，而是做最优最合适的决策，并在一次次质疑和检讨中让每一个成员意识到这是我们共同的决策。

3）面对现实，冲突与习惯性防卫

这个内容是我对团队学习章节印象最为深刻的内容。非常有实践指导意义。正面冲突能变成富有成效的创新力。所以，冲突一定是持续的深度汇谈过程的⼀部分。但团队中“习惯性防卫”的存在，以及它的隐蔽性，和对于团队发现⾃⾝系统问题，找到⾼杠杆效益点会起到的极大的⼲扰和破坏作⽤。

因为习惯性防卫活动都深藏于”转移负担“的结构模式中。常见的习惯性防卫包括：

为了保护自己，怕领导批评——不提没把握的方案；

为了自己少一点麻烦和责任——不反应相关的事情；

为了维护表面团结——不提分歧性的问题；

为了不使人难堪，做烂好人——不愿揭露他人，不提质疑性的问题,宁愿自己受委屈；

为了让大家接受舒服——只作折中性无关痛痒的结论；

 如何突破习惯性防卫，我以为有2点要做到，一要要坦诚自己的防卫心态，经常内省。意识到此种防卫心态对超越自我修炼的阻碍，而不是单纯的抵制。二是有自我愿景和自我要求（这是约束和动力）。

《商君书》中有一段话“国以善民治奸民者，必乱，至削；国以奸民治善民者，必治，至强”。很多人憎恶商鞅“以奸驭善”的方法。可这正是商君的智慧。善奸并不是我们认为的好人和坏人。这里的善是“欲为复者”，联合起来掩盖过错，实则为烂好人，不称职的人。这样的人做管理者，就是典型的习惯性防卫管理，组织必乱必削。而奸是“别而规者”。彼此监督，揭发过失。无关人品，无关手法，这样的人看似在揭发，实则是暴露组织中的问题，促进解决。看似很不和谐，但更注重组织发展和长远利益。我觉得管理者就得做这样的“奸人”。

前4项修炼学习完，才有种豁然开朗的感觉。各个修炼之间的关联更加清楚。原来所有的修炼都必须用到系统思考。团队通过系统思考，来观察世界，构建团队超越个人的大图景。用系统基模的原理来看清习惯性防卫在团队这个系统中的影响。继而帮助我们如何应对防卫心态和习惯。

04   尾  声

学习完本书，用一句话说，就是要学习做系统的公民

看清系统就是学习如何更高、更远的看清问题，看清事物的本质和底层逻辑。这是个终身修炼的技术活。不可能是一朝一夕就可练就的，这是一项终身修炼的技术活。

首先，要提高认知。这是重中之重。可以讲所有学习的终极境界就是提高认知。提高认知无非3条途径，

一是多读书——读有营养和经典的书籍，这些书中能让我们看到我们不曾见过的“颜如玉、黄金屋”。

二是交高人——高人是高认知与实践结果的缔结产物，是书籍知识的现身说法和精华提炼。俗话讲不听老人言，都要吃亏在眼前；前人树下好乘凉。更不要说高人了，所以，身边有高人乃人之幸事，要巴结攀附多聆听多指教。

三曰多实践——实践是为了认同、修正并拓展我们的认知。在反复实践中不断完善并提高我们的认知体系和层级。

其次，要善于反思。元认知是个好东西。所有的书籍中，但凡提到成长和提高。自我反思是必不可少的一堂课。反思是在协同我们的认知、实践及目标。

再次，学会善用修炼工具。前人总结过的普适的思考工具要学会应用。别人都在用枪，你还沉迷于赤手空搏就是傻子。比如，了解系统运行规则，分辨系统基模，正确理解正负反馈和延迟，理解杠杆作用点。工具的应用，能让我们在学习和实践中更加有效快捷，且不慌乱。

最后，也是最重要的一点，要.学会改变

看清系统并深处系统中，有2种选择。一是维持固有的系统运行模式并加强这个系统。简单讲，就是随波逐流。当系统中正反馈属于放大状态时或在积极的上升趋势时，或改变成本巨大，效果甚微时。借势是适宜的方式，这就是站在风口上，猪都会飞的道理。可关键是，你如何让自己能站在风口上。所以，随波逐流省力，但拼的只是运势。另一种选择就是主动改变，做出促进系统变革的思考和行动。塑造我们生活的各种系统本身在不同的层面起作用，这种选择是看清自己在系统中的角色和作用，变被动为主动，变劣势为优势、主观创造机会。胜算的概率会更大。

所以，在实践中，学会改变是我认为是最好的实践方式。

当前经济形势低迷，外在市场经济的活跃复苏还没有太多苗头，客户也在艰难地熬着，同时也在改变策略，追求高性价比的供应商，以等待时机。几乎所有的因素都是负反馈限制因素。如果仍旧不与时俱进，以前什么样，现在仍旧什么样，以前是这样努力的，现在努力的姿势都不变，那可能就要等死了。

改变的杠杆就在于自己。更好的产品品质、更快的反应、给客户更舒适的体验和价值……都需要主动改变。品质是生存和不被大浪淘下去的唯一砝码。所以。低迷之年必须是品质年、内修年。