又是一年计划时，有打算的企业，现在应该正在围绕着明年的计划，进行一轮又一轮的碰撞。
企业的计划，本质上还是钱的事儿，目标不外乎销售利润。确定目标，今年2000万，明年整2个亿，见过这样的小企业，几十个人围着老板，业务忽起忽落。但想法还是很大胆的，万一实现了呢。
只能说，一口吃个胖子，也不怕噎着。定目标，是必须的。目标本身，也没有错。正常的20%增长，垫垫脚，还是能够到的。想定个跳一跳的目标，50%，也是可以的。或者可预期比较乐观，定个100%增长，也是有可能实现的。
财务数据此时最能说明问题，近两三年的区域销售回款情况，ABC类客户销售利润分布图，不同型号产品的销售利润率，支撑企业的“承重墙”是哪个产品哪几个客户，潜在的增长可能在哪里。题外话，想不出办公室了解企业的经营，就做财务啊，于一堆的数字中一统全盘。
那么，目标到底怎么出来的？是由谁定出来的呢？能肯定的，目标不是拍脑袋拍出来的，而是，在对过往的情况全面严谨分析，对行业发展有预期解构，对团队作战能力有底气的情况下，推理出来的。谁定的？由管理层（销售的头儿和财务的头儿或是之一）牵头，在前面的系列工作基础上，初步拟定出来。
有意思的是，这个拟定的过程，少不了的要与一线销售的人“套近乎”，于各种或夸大或缩水的信息中，截取有用的，作为制定目标的参考。
说起来容易，做起来，就这个定目标，没两个月，搞不定。为啥？把财务数据整合出需求数据，做出基础评估，需要时间。抓住老客户痛点，深挖细耕，向客户要利润的同时，要考虑给予客户的是什么，这背后的资源是否匹配到位？预计要做哪些倾斜？占领新市场，开发新客户，企业的卖点又在哪里？卖点的投入有多大？摊子铺大，要不要缩减开支？怎么缩减？把这一系列问题想明白理清楚，需要大把时间。
前面已经看到，目标还没定出来呢，问题已经一大堆，过山车似地一一浮现，通常的做法，是在不断权衡中，敲定一个有说服力的目标任务。所以说，目标的制定不是单兵作战，是多管齐下。
单纯与销售团队摆个“荼话会”或是开几天动员大会，就指望把明年的目标签了，很天真。如果真的签了，可能的情况，一种是老板很强势，你说着我听着我签字责任再说；二种是反正也完不成，先表个态博了好感，且行且解释。这么做的后果，可以想见，今年完不成，明年也完不成，周而复始，年年定目标，年年在纸上。
那么到底要怎么不多不少地定目标呢？其实梳理一下，已经很清晰了。
第一，要有强悍的财务数据支持，所谓用数据说话，用事实说话，不要凭感觉靠印象。这个环节，是关键，数据来源于哪里？来自于平时的积累，在企业小的时候可能不规范，影响不大，因为老板的脑子就是计算机。但当企业快速扩张时，如果财务系统跟不上，不单纯是目标没法定，管理的问题也会叠加出现。两句话，有规范财务系统，继续规范，使用系统数据管理企业；如果没有，抓紧时间规范。
第二，积极参与行业各类型峰会，与趋势发展亦步亦趋，所有基于未来的计划都是行进在路口的“猪”，站上风口，不费力就上天。没有前瞻性的思考，要制定计划，那只是对过往的重复，所以才有老板要“喝茶看报”的传统说法，意思是企业里一定要有人时刻关注当下思考未来。互联网时代，一夜之间时过境迁不是传说，未来现在就来了。
第三，客户第一，客户第一，客户第一。钱是客户给的，市场是客户帮你占的。所以做好客情分析，平日里维护好客户，目标制定时才能大方地向客户要市场要利润。目标制定，不是一锤子买卖，有前生今世，没有付出就没有收获。如果企业客户至上做得到位，这条当白说，如果不到位或者说对客户不了解，那还是先赶紧去“泡”客户吧。
第四，与销售团队成员打成一片，最接近炮火的人最有资格谈战争。“战场”到底什么样，能亲自去看最好，但现实通常是各司其职，工作繁忙不会有那么多时间，那么依靠一线的人提供战事情报，是个好方法，当然，不要偏听偏信。多听，多思考，分析，汲取有用的信息。
把上面这四条解决了之后，才轮到目标制定的工具使用，就是我们常说的SMART原则，技术层面的事情，是另一个话题，再聊。
