我听过一个故事，某个创业公司的技术流CEO被市场流主管替换掉，而推动这个转变的是投资人。技术流CEO容易犯的错误就是从技术出发去定义产品，而不是从客户那里去寻找灵感，而这些错误我经历过了很多次。终于在某一天，我想通了，计划不再去碰代码。前段日子，某个型号的硬件产品报了一个Bug，我的手不自觉的痒起来，但是考虑到自己不再是程序员了，才强压着没有动手。
一个创新创业的公司，技术和销售是天然的搭档。技术流创始人和销售流创始人犯的同样一个错误，就是觉得自己的领域做专业了，除此之外的技术或销售不足以影响大局。
也就是在前几天，一个销售流创始人的朋友和我一起探讨一个项目。从销售层面上来说，他已经做好了相当充分的准备，但是缺少技术团队支撑。他找的几个技术人员都是兼职地做产品原型的开发，他也给他们配备了一些股份，同时每月也发一些补贴。在技术流看来不是问题的项目管理，到了他那里成了无法逾越的一个障碍。兼职技术员走了一拨，没有留下任何文档。第二波技术人员好不容易来了几个，但是没法接手原有的程序，想要另起炉灶，但是同样没有写任何的文档。于是他的问题就来了，和客户去谈项目，商务部分搞定后面临产品的不同层面的问题，Bug、升级、人员变动、客户定制通通都急待解决。
软件产品的开发，我们听的最多是小幅迭代，大幅升级。这里容易让销售流误解的是，他们认为基本上每个有点经验的程序员都懂得迭代和升级，像是天生就会的技能。事实上，我们经常会碰到一些程序员不懂得接口文档、项目管理的重要性，觉得程序功能实现、没有Bug就完事大吉了。因此，我们要强调另外一个观念，就是加强软件产品的稳步叠加功能，而不简单是快速迭代的能力。稳步叠加需要将软件模块化，接口清晰化，需要达到的战略构想就是换一个新人接手，也能继续发展。快速迭代是攻，稳步叠加是防，攻防皆备才能进可攻、退可守。
不管是销售流也好，技术流也好，没有成熟的产品，想要从客户那里要到开发费用是极其困难的。所以说，技术流搞不定销售雇不起销售流，销售流搞不定技术雇不起技术流。深层次的原因上来说，还是观念的问题，创业团队不同时具备销售流和技术流有两个原因：找不到或者根本没有找，前者是能力问题，后者是观念问题，但归根结底是观念的问题。
我有个一个梦想，就是在物联网时代把中科诺朗做成世界传感云的引领者。而对于我自己，我有了一个新的短期目标，I have a dream，做最懂销售流的技术员，做最懂技术流的销售员，最终将销售流与技术流凝聚起来。只有做好了思想观念、意识形态的转变，我们才能正真获得创业上的成功，即便创业失败了，在此期间获得的教训也足以受用一生。
