内容摘抄整理自《哈佛商业评论：初为领导》。

刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是这样。因为他们并不理解当老板意味着什么，而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点大过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。

新角色的特征

错误的观点是认为新角色可以手握大权，「现在我可以自由地实现自己的想法了」。但实际情况却是新角色与自己的上下左右相互依赖，「很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗」。

权力的来源

新经理会认为自己的权力来自于正式职权，「最终我将会站在职业阶梯的顶端」，但这种想法是错误的。新经理的权力绝非来自正式职权，「大家十分谨慎，你必须下功夫赢得他们的信任」。（换而言之，权力来自于共识。有意思的是，信用也来自共识。）

期望的结果

新经理期望的结果是控制，「我必须让我的下属服从我」。但实际的情况是应该从团队成员取得他们的承诺，「服从不等于承诺」。

管理重点

新经理会错误地采用一对一的管理，「我的任务是与每一位下属建立关系」。但实际上，新经理需要领导团队，「需要创造一种文化，让整个团队发挥出最大的潜力」。

关键挑战

新经理往往会努力保持一切运行良好，认为自己的工作是确保运营顺利。但更为重要的是，新经理需要为改善团队绩效而进行变革，即使会打破「一切运行良好」的状态。

还有一件事

为自己的成功创造条件，尤其是在发起变革的过程中，免不了越界做事。

在华为研发体系有一个不纳入公司管理层级中的底层管理岗位，叫做Project Leader（缩写为PL），面临的问题或者说上岗前的培训与这篇文章的思路不谋而合。

华为的PL其实事多责任重，因为矩阵式管理的交叉点就在PL身上。对下倒是拥有一定的考评权，对同级需要有大量的沟通协作的事务，无权力上的约束，缺需要横向管理。

PL上岗前的培训会明确提出一个「转身」的概念，督促PL从明星员工向管理型人员的转变。不能自己一个人扛、一个人搞定所有难题，要给团队成员成长的机会，要发挥团队的力量。

为了商业成功或者业务成功，有人会越过流程去做事，为成功创造条件。确实有非常成功的个例，升职速度我们称之为「坐火箭」。但同样也因为整个过程中树敌过多、同辈眼红，形势变化后迅速跳槽转身职业经理人。